Autor: volkelt

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Balanced Scorecard

Die balan­ced score­card wur­de ursprüng­lich mit dem Ziel ent­wor­fen, die in Unter­neh­men über­wie­gend anhand von finan­zi­el­len Grö­ßen gemes­se­ne Leis­tungs­fä­hig­keit durch geeig­ne­te Infor­ma­tio­nen über die Kun­den, die inter­nen Geschäfts­pro­zes­se sowie die Anpas­sungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu ergän­zen. Als Über­set­zung bie­tet sich daher der Begriff „aus­ge­wo­ge­ner Aus­wer­tungs­bo­gen” an. Inzwi­schen wird sie auch als Instru­ment des stra­te­gi­schen Manage­ments ein­ge­setzt, inso­weit kommt ihr auch die Funk­ti­on zu, die Aus­wer­tun­gen aus den unter­schied­li­chen Berei­chen zu integrieren.

Die Grund­idee der balan­ced score­card beruht auf der Annah­me, dass eine ein­di­men­sio­na­le Be-schrei­bung und Steue­rung eines Unter­neh­mens unab­hän­gig davon, wel­che Dimen­si­on Ver­wen­dung fin­det, der Rea­li­tät nicht gerecht wird. Mit ihrer Hil­fe sol­len die wesent­li­chen Dimen­sio­nen eines Un-ter­neh­mens abge­bil­det und die für die Steue­rung des Unter­neh­mens benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen ver-füg­bar gemacht wer­den. Die als rele­vant erach­te­ten Dimen­sio­nen eines Unter­neh­mens sind:

1. Finan­zen: Die finan­zi­el­le Dimen­si­on eines Unter­neh­mens wird tra­di­tio­nell in Jah­res- oder Quar­tals­ab­schlüs­sen dar­ge­stellt. Sie beinhal­tet Infor­ma­tio­nen über die Vermögens‑, Finanz- und Ertrags­la­ge eines Unternehmens.

2. Kun­den: Eine kun­den­ori­en­tier­te Sicht­wei­se lie­fert Infor­ma­tio­nen über die Posi­tio­nie­rung des Unter­neh­mens in bestimm­ten Markt­seg­men­ten, über die Kun­den­zu­frie­den­heit oder die Kundenbindung.

3. Geschäfts­pro­zes­se: Auf Ebe­ne der Geschäfts­pro­zes­se erfolgt die Beschrei­bung des Unter­neh-mens anhand der ein­zel­nen im Unter­neh­men imple­men­tier­ten Arbeitsabläufe.

4. Lernen/Wachstum: Die vier­te Dimen­si­on beinhal­tet sog. wei­che Erfolgs­fak­to­ren. Die­ses sind die Moti­va­ti­on und der Aus­bil­dung­s­tand der Mit­ar­bei­ter, der Zugang zu rele­van­ten exter­nen Infor­ma­ti­ons­quel­len und die Orga­ni­sa­ti­on des Unternehmens.

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Der Schnell­kurs für Geschäfts­füh­rer – Inhaltsübersicht

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Wissensaudit

Das Wis­sens­au­dit ist ein Ver­fah­ren zur Erfas­sung des der­zei­ti­gen und des idea­len Umgangs mit Wis­sen in Orga­ni­sa­tio­nen. Ziel des Wis­sens­au­dit ist es, Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le bei dem Wis­sens-auf­bau, bei der Wis­sens­ver­tei­lung und bei dem Wis­sens­ge­brauch zu iden­ti­fi­zie­ren. Dabei berück­sich­tigt das Ver­fah­ren sowohl das Wis­sen und die Fer­tig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter als auch die Orga­ni­sa­ti-ons­kul­tur und die tech­ni­sche Infra­struk­tur zur Wis­sens­ver­tei­lung und zur Doku­men­ta­ti­on. Das Wis­sens­au­dit ist somit ein Ver­fah­ren des stra­te­gi­schen Wissensmanagements.

Das Wis­sens­au­dit besteht aus drei Inter­views: Zunächst wird das eige­ne Selbst­ver­ständ­nis der Orga­ni­sa­ti­on ermit­telt. Die Befrag­ten bewer­ten Rol­len, die ein Unter­neh­men ein­neh­men kann, wie z.B. Bera­tungs­un­ter­neh­men, Ideen­schmie­de oder pro­zess­op­ti­mier­tes Unter­neh­men. Das Wis­sens­au­dit erfasst auch, wel­che die­ser Rol­len die Orga­ni­sa­ti­on bereits ein­nimmt bzw. gestärkt wer­den soll­ten. Dar­aus erge­ben sich die Geschäfts­pro­zes­se, die für die wei­te­re Unter­su­chung rele­vant sind.

Beim Wis­sens­au­dit wird zwi­schen ver­schie­de­nen For­men des Wis­sens unter­schie­den. Bei­spiels­wei­se erwer­ben Mit­ar­bei­ter Fach­wis­sen im All­ge­mei­nen anders als Erfah­rungs­wis­sen. Das Wis­sens­au­dit zeigt, wel­che Wis­sens­for­men stär­ker benö­tigt wer­den, um die zuvor ermit­tel­ten Geschäfts­pro­zes­se zu unterstützen.

 

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Wissensbilanz

Eine Wis­sens­bi­lanz ist ein Instru­ment zur geziel­ten Dar­stel­lung und Ent­wick­lung des intel­lek­tu­el­len Kapi­tals einer Orga­ni­sa­ti­on. Sie zeigt die Zusam­men­hän­ge zwi­schen den orga­ni­sa­to­ri­schen Zie­len, den Geschäfts­pro­zes­sen, dem intel­lek­tu­el­len Kapi­tal und dem Geschäfts­er­folg einer Orga­ni­sa­ti­on auf und beschreibt die­se Ele­men­te mit­tels Indikatoren.

Die Erstel­lung einer Wis­sens­bi­lanz ist mit 2 Zie­len ver­bun­den. Einer­seits spielt die Ver­bes­se­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und ihrem Geschäfts­um­feld eine wich­ti­ge Rol­le. Die Mög-lich­kei­ten für die Gestal­tung der Wis­sens­bi­lanz sind ver­gli­chen zu Finanz­bi­lan­zen beacht­lich, und auch der Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­raum ist grö­ßer. Dar­aus ergibt sich die Kon­se­quenz, dass einer­seits ein bes­se­res Ein­ge­hen auf die Infor­ma­ti­ons­be­dürf­nis­se der jewei­li­gen Ziel­grup­pe ermög­licht wird, ande-rer­seits aber auch die Gefahr die Wis­sens­bi­lanz als Mar­ke­ting­in­stru­ment zu missbrauchen.

Die zwei­te Ziel­set­zung betrifft das sys­te­ma­ti­sche Manage­ment des intel­lek­tu­el­len Kapi­tals der Orga­ni­sa­ti­on. Eine ent­schei­den­de Rol­le spielt dabei die Bestim­mung der erfolgs­kri­ti­schen imma­te­ri­el­len Fak­to­ren und die Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen die­sen Faktoren.

Arbeits­hil­fe: Leit­fa­den Wissensbilanz

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Der Schnell­kurs für Geschäfts­füh­rer – Inhaltsübersicht

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Change Management

Chan­ge Manage­ment hat sich in weni­gen Jah­ren zu einem Schlüs­sel­be­griff der Manage­ment­dis­kus­si­on ent­wi­ckelt. Stän­di­ger und immer schnel­le­rer Wan­del treibt die Zahl der Chan­ge Manage­ment Pro­jek­te, die in Unter­neh­men oft gleich­zei­tig ver­folgt werden.

Auch wenn inzwi­schen ein deut­li­cher Erfah­rungs­zu­wachs aus der Pra­xis her­aus die Kom­pe­tenz zum Chan­ge Manage­ment geför­dert hat, schei­tern Stu­di­en zufol­ge bis zu 70% aller Chan­ge­pro­jek­te. Da-für gibt es eine Fül­le von Ursa­chen wie unzu­rei­chen­de Pla­nung der Umset­zung, man­geln­des Durch-hal­te­ver­mö­gen oder unge­nü­gen­de Ein­bin­dung von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern. Aber oft sind es auch ein­fach hand­werk­li­che oder Füh­rungs­feh­ler bei Pla­nung und Umset­zung des Wandels.

Jeder grund­le­gen­de Ver­än­de­rungs­pro­zess stellt eine gro­ße Her­aus­for­de­rung für das Manage­ment, die Mit­ar­bei­ter und das Unter­neh­men dar. Dabei gilt es, genau hin­zu­se­hen, muti­ge, aber wohl durch-dach­te Schrit­te zu wagen und den „Gip­fel“ dann beharr­lich zu erklim­men. Dabei kommt es entsch­ei-dend auf die Ver­bin­dung der Hard- und Soft­facts an, soll das Manage­ment von Ver­än­de­rung zum Erfolg füh­ren – es geht also vor allem um Füh­rung und weni­ger um Tools und Techniken.

Die fol­gen­den acht Schrit­te zum Ver­än­de­rungs­er­folg nach John P. Kotter:

1. Bewusst­sein für die Dring­lich­keit schaffen

2. Ver­ant­wort­li­che mit Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft gewin­nen und zusammenbringen

3. Die Zukunfts­vi­si­on aus­for­mu­lie­ren und eine Stra­te­gie ent­wi­ckeln, wie Sie dahin kommen

4. Die Zukunfts­vi­si­on bekannt machen

5. Han­deln im Sin­ne der neu­en Visi­on und der Zie­le ermöglichen

6. Kurz­fris­ti­ge Erfol­ge pla­nen und gezielt herbeiführen

7. Erreich­te Ver­bes­se­run­gen sys­te­ma­tisch wei­ter ausbauen

8. Das Neue fest verankern

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Potential Analyse

Poten­zi­al­ana­ly­se bezeich­net die struk­tu­rier­te Unter­su­chung des Vor­han­den­seins bestimm­ter Eigen­schaf­ten (Fähig­kei­ten). Poten­zi­al­ana­ly­sen lie­fern struk­tu­rier­te Infor­ma­tio­nen zu Fra­gen nach der Fähig­keit von Mit­ar­bei­tern, Ereig­nis­sen, Res­sour­cen und Orga­ni­sa­tio­nen. Sie ist auf die Zukunft aus­ge­rich­tet. Wel­che Poten­zia­le sind heu­te schon für mor­gen vorhanden?

Ein Unter­neh­men kann durch Ver­glei­che (Bench­mar­king) das eige­ne Poten­zi­al (Pro­duk­ti­vi­tät, Markt-stel­lung) über­prü­fen. Bench­mar­king (= Maß­stä­be set­zen) bezeich­net ein for­ma­li­sier­tes Kon­zept, um Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten durch den Ver­gleich von Leis­tungs­merk­ma­len meh­re­rer ver­gleich­ba­rer Objek­te, Pro­zes­se oder Pro­gram­me zu finden.

Ziel des Bench­mar­king ist es, die Schwä­chen eines Unter­neh­mens und sei­ner Pro­zes­se durch Ver-gleich mit ande­ren Unter­neh­men oder Pro­zes­sen auf­zu­de­cken und die Leis­tungs­fä­hig­keit zu erhö­hen. Für die­sen Ver­gleich sind ent­we­der min­des­tens zwei auf­ein­an­der fol­gen­de Erhe­bun­gen von Daten durch­zu­füh­ren oder Daten von min­des­tens zwei ver­schie­de­nen Objek­ten mög­lichst gleich­zei­tig zu erheben.

In den Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten lie­fert das Bench­mar­king eine Metrik für eine kom­ple­xe Leis­tung aus einer Anzahl ein­zel­ner Maße, die mit Hil­fe einer Bench­mar­king-Stu­die gefun­den wird. Bench­mar-king ist ein wie­der­holt ein­ge­setz­ter Pro­zess, um Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Arbeits­pro­zes­se von meh­re­ren Unter­neh­men oder auch die Wir­kung poli­ti­scher Vor­ga­ben zu beur­tei­len und zu verbessern.

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Portfolio Analyse

Die Port­fo­lio-Ana­ly­se ist ein Instru­ment der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­pla­nung und ‑steue­rung. Mit ihr beur­tei­len Sie jedes Geschäfts­feld bzw. jedes Pro­dukt dahin­ge­hend, wie es aktu­ell am Markt posi­tio­niert ist, und wohin es sich in den kom­men­den drei bis fünf Jah­ren vor­aus­sicht­lich ent­wi­ckeln wird. Die beson­de­re Her­aus­for­de­rung besteht dar­in, eine Balan­ce zwi­schen risi­ko­ar­men (Anzahl eta­blier­ter, ertrags­star­ker Pro­duk­te) und risi­ko­be­haf­te­ten (Anzahl neu ein­zu­füh­ren­der Pro­duk­te) Geschäf­ten zu finden.

Aus den stra­te­gi­schen Aus­sa­gen las­sen sich kon­kre­te Rück­schlüs­se für das Tages­ge­schäft ablei­ten, die dem Con­trol­ler hel­fen, bei Bud­get­pla­nun­gen und Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen die rich­ti­gen Prio­ri­tä-ten zu setzen.

Mit der Port­fo­lio-Matrix ist es mög­lich, die­se an sich kom­ple­xen Sach­ver­hal­te in einer leicht ver­ständ-lichen Art und Wei­se dar­zu­stel­len. Je nach Ein­ord­nung der Pro­duk­te in die Matrix las­sen sich ver-schie­de­ne Norm- oder Stan­dard­stra­te­gien ablei­ten, die anschlie­ßend um die indi­vi­du­el­len Aspek­te des eige­nen Unter­neh­mens ergänzt wer­den kön­nen. Auf die­sem Weg erhält man auf rela­tiv ein­fa­che Wei­se eine Viel­zahl kon­kre­ter Hin­wei­se zur Opti­mie­rung des eige­nen Produkt-Portfolios.

Für den Auf­bau eines ent­spre­chen­den Port­fo­li­os wer­den ver­schie­de­ne Ana­ly­se­tech­ni­ken genutzt (BCG-Ana­ly­se, Deckungs­bei­trags­rech­nung vgl. Anhang u. a.) In der Regel ver­su­chen Fir­men, so-wohl eine Diver­si­fi­ka­ti­on als auch ein aus­ge­wo­ge­nes Ver­hält­nis von Ange­bo­ten in ihrem Port­fo­lio zu erreichen.

Die ver­schie­de­nen Pro­duk­te eines Unter­neh­mens wer­den im BCG-Port­fo­lio (Bos­ton Con­sul­ting Group Port­fo­lio) hier­bei in Abhän­gig­keit vom rela­ti­ven Markt­an­teil und Markt­wachs­tum, je nach Stand im Pro­dukt­le­bens­zy­klus, in vier Kate­go­rien ein­ge­teilt: „Arme Hun­de”, „Fra­ge­zei­chen”, „Stars” und „Milch­kü­he”. Das Pro­dukt­port­fo­lio ist eine Unter­men­ge des Unter­neh­mens­port­fo­li­os, die bis auf die Ebe­ne des ein­zel­nen Pro­duk­tes (Anteil am Umsatz, Gewinn, Zuwachs­ra­ten usw.) defi­niert wer­den kann.

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Marktanalyse

Die Markt­ana­ly­se ist Teil­ge­biet des Mar­ke­tings. Sie ist im Gegen­satz zur Markt­be­ob­ach­tung nur eine punk­tu­el­le Dar­stel­lung der Markt­si­tua­ti­on, wes­halb man auch von einer Zeit­punkt­be­trach­tung spricht. Hier­bei wer­den nur die Daten erho­ben, die gera­de aktu­ell sind und so für Ent­schei­dun­gen heran­ge-zogen wer­den kön­nen. Die Markt¬beobachtung geht hier um eini­ges wei­ter und lie­fert umfas­sen­de­re Infor­ma­tio­nen. Aller­dings ist sie auch lang­wie­ri­ger bei der Erstel­lung, da sie einen Zeit­raum betrach-tet.

Zur Markt­ana­ly­se gehö­ren insbesondere:

 Markt­vo­lu­men und Markt­ent­wick­lung (Wach­sen, Sta­gnie­ren, Schrumpfen)

 Markt­struk­tu­rie­rung nach Teilmärkten

 Nach Regionen

 Nach Produktgruppen

 Nach Kundentypen

 Nach Vertriebskanälen

 Kon­kur­renz­ana­ly­se (sie­he auch Benchmarking)

 Poten­zi­el­le Substitutionsprodukte

Die Markt­ana­ly­se wird zusam­men mit der Markt­be­ob­ach­tung dazu ver­wen­det um eine Pro­gno­se (Vor­her­sa­ge) zu erstellen.

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BusinessPlan

Im Geschäfts­plan (Busi­ness­plan) wird die Unter­neh­mens­pla­nung zur betriebs­wirt­schaft­li­chen Absi-che­rung von Chan­cen und Risi­ken fest­ge­schrie­ben. Er ent­hält neben der Markt­for­schung vor allem die Wett­be­werbs­ab­gren­zung im Mar­ke­ting und die Ziel­for­mu­lie­run­gen für den Ein­satz der ein­zel­nen Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren. Er beinhal­tet kla­re Aus­sa­gen zur Stra­te­gie des Unter­neh­mens in allen Ein­zel­be-rei­chen, ins­be­son­de­re Per­so­nal­ent­wick­lung, Pro­dukt­ent­wick­lung, Paten­te, Inves­ti­tio­nen in Anla­gen, Gebäu­de, Ver­trieb u. a.

Die nach­fol­gen­de Glie­de­rung der Daten ori­en­tiert sich an der vom BMWi her­aus­ge­ge­be­nen Glie­de-rungs­hil­fen zur Gestal­tung von Geschäftsplänen

Inhalt der Unter­neh­mens­pla­nung: Alle Infor­ma­tio­nen soll­ten auf maxi­mal 2 Sei­ten zusam­men­ge­fasst wer­den. Das ist wich­tig, weil sie die ers­te und oft auch ein­zi­ge Infor­ma­ti­ons­quel­le für den Leser des Geschäfts­pla­nes ist. Eine gute und essen­zi­el­le Zusam­men­fas­sung bie­tet die Chan­ce, beim Leser Inter­es­se am geplan­ten Vor­ha­ben zu wecken.

Die Zusam­men­fas­sung soll­te Infor­ma­tio­nen zu die­sen Punk­te enthalten:

All­ge­mei­ne Informationen

 Was bzw. wel­che Pro­blem­lö­sung wird angeboten?

 Wel­ches ist der Geschäfts­zweck des Unternehmens?

 Wel­che Moti­ve gibt es für die Unter­neh­mens­grün­dung und wel­che Kom­pe­ten­zen sind vorhan-den?

 An wel­che Kun­den / Markt­seg­men­te rich­ten sich die Angebote?

 Wel­ches Markt­po­ten­zi­al wei­sen die Ziel­märk­te auf?

 Mit wel­chen Absatz­zah­len ist zu rechnen?

 Was ist das Allein­stel­lungs­merk­mal (uni­que sel­ling pro­po­si­ti­on USP) des Unternehmens?

 Was sind Chan­cen und Risi­ken für die Geschäftsidee?

Markt­for­schung / Konkurrenzanalyse

 Markt­po­ten­zi­al

 Ent­wick­lung des eige­nen Unter­neh­mens im Ver­gleich zur Branche

 Inno­va­ti­ons­vor­sprung gegen­über den Konkurrenten

 Stand­ort des Unter­neh­mens und sei­ner Kun­den (Stand­ort­ana­ly­se)

Mar­ke­ting

 Pro­dukt / Leistung

 Vor­tei­le / Nut­zen für den Kunden

 Allein­stel­lungs­merk­ma­le

 Vor­tei­le gegen­über Konkurrenzprodukten

 Gesetz­li­che Auflagen

 Schutz der Idee

Preis­stra­te­gie

 Wett­be­werbs­prei­se

 Kal­ku­lier­ter Preis

 Ange­bots­prei­se / Mischkalkulation

 Preis­kon­tra­hie­rung (Rabat­te, Finan­zie­rung, Lieferung)

Wer­be­stra­te­gie

 Cla­im (Wer­be­slo­gan bis zu 7 Worte)

 Logo

 Lay­out und ein­heit­li­ches Erkennungsbild

 Media-Mix (Print, AV, Kino, Außen­wer­bung etc.)

 Öffent­lich­keits­ar­beit (PR) und Sponsoring

 Wer­be­bud­get

 Erfolgs­kon­trol­le

Ver­triebs­stra­te­gie

 Wahl der Absatzkanäle

 Wahl eige­ner / frem­der Absatzmittler

 Ver­triebs­kos­ten / Provisionen

 Ver­triebs­con­trol­ling

Manage­ment

 Gesell­schaf­ter / Geschäftsführer

 Funktion/Verantwortungsbereiche im Unternehmen

 Anteil am Unternehmen

 Eige­ne Qualifikationen

 Bis­he­ri­ge Zusam­men­ar­beit des Gründerteams

 Motiv für die Unternehmensgründung

Sons­ti­ge Voraussetzungen

 Orga­ni­sa­ti­on des Unternehmens

 Rechts­form / Firmierung

 Mei­len­stei­ne bezo­gen auf Pro­dukt / Leistung

 Mei­len­stei­ne bezo­gen auf Vertriebsstrategie

 Mei­len­stei­ne bezo­gen auf Werbestrategie

 Wel­che Risi­ken bestehen

 Wie soll die­sen Risi­ken begeg­net werden?

 Wel­che außer­ge­wöhn­li­chen Chan­cen bestehen und in wel­chen Bereichen?

 Kapi­tal­be­darfs- und Finanzierungsplan

 Eigen­mit­tel der Gründer

 Antei­le Fremdmittel

 Plan‑, Gewinn- und Verlustrechnung

 Liqui­di­täts­pla­nung

 Lebens­läu­fe

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Der Schnell­kurs für Geschäfts­füh­rer – Inhaltsübersicht

Insol­vent? – So pla­nen Sie den Neu­start für Ihr Unternehmen

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ABC Analyse

Die ABC-Ana­ly­se als betriebs­wirt­schaft­li­ches Mit­tel zur Pla­nung und Ent­schei­dungs­fin­dung unter­teilt die zu unter­su­chen­den Gegen­stän­de in drei Klas­sen von A‑, B- und C‑Objekten. Sie ist eine ein­fa­che Vor­ge­hens­wei­se zur Gewich­tung von Objek­ten oder Pro­zes­sen und wird dazu z. B. ver­wen­det, den Mate­ri­al­ver­brauch zu ermit­teln und nach Wert­grö­ßen zu grup­pie­ren. Der Auf­bau besteht in der Regel aus zwei­di­men­sio­na­len Wer­te­paa­ren. Die­se Wer­te­paa­re wer­den zunächst nach Grö­ße sor­tiert, da-nach kumu­liert und in Klas­sen ein­ge­ord­net. Anhand die­ser Ein­ord­nung kann man sich ein gro­bes Bild der IST-Situa­ti­on ver­schaf­fen und wei­te­re Vor­ge­hens­wei­sen ablei­ten. Die ABC-Ana­ly­se fin­det eine brei­te Anwen­dung inner- und außer­halb der Betriebs­wirt­schaft und ist weit ver­brei­tet. Beispiele:

  • Kun­den – Umsatz
  • Arti­kel – Bestand (Anzahl)
  • Res­sour­cen – Kosten
  • Kos­ten – Nutzen

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Volkelt-Briefe

Rechnungen: Formvorschriften beachten

Rück­wir­kend zum 1.7.2011 gel­ten neue Bestim­mun­gen für die elek­tro­ni­sche Rech­nungs­stel­lung. Das Ver­fah­ren ist damit deut­lich ver­ein­facht. Vie­le Unter­neh­men nut­zen unter­des­sen den Rech­nungs­ver­sand per eMail und ange­häng­ter pdf-Rech­nung. Wich­tig für Sie: recht­li­che Vor­aus­set­zung für eine ord­nungs­ge­mä­ße Rech­nungs­stel­lung ist die Zustim­mung des Rech­nungs­emp­fän­gers zur elek­tro­ni­schen Rechnungsstellung.

Für die Pra­xis: Die­se Zustim­mung soll­ten Sie unbedingt …

Wei­ter­le­sen „Rech­nun­gen: Form­vor­schrif­ten beachten”