Eigentlich will der Mitarbeiter nur das Feedback des Chefs einholen. Der fand den Vorschlag für zur Neukundengewinnung aber gar nicht gut. „Das läuft so nicht!“. Solche Aussagen des Chefs mögen sachlich gerechtfertigt sein – im Feedback-Gespräch bringt das aber nichts. Wird der Chef später auf seine kritischen Äußerungen angesprochen, wird schnell klar: Er hat die Gesprächssituation völlig falsch eingeschätzt und „zwischen Tür und Angel“ seine Meinung dazu gesagt. Ihm ist dabei oft gar nicht bewusst, dass der Mitarbeiter eine kritische Auseinandersetzung sucht. Dass das aber nur funktioniert, wenn der Chef bestimmte Techniken nutzt.
Die Folgen: Es kommt zu Missverständnissen, man redet aneinander vorbei. Der Mitarbeiter wird verunsichert und demotiviert. Bei zukünftigen Aufgabenstellungen wird er sich zurückhalten und sich vorher absichern. Er wird sich weniger zutrauen, eigene, vielleicht neue kreative Ideen in betriebliche Projekte einzubringen. Das Feedback ‑Gespräch sollte nach bestimmten Regeln laufen, wenn es beim Mitarbeiter ankommen oder Einstellungs- oder Verhaltensänderungen erreichen soll. Effektives Feedback lässt sich erlernen. Dazu sollte es in Gesprächssituationen mit verschieden Gesprächsteilnehmern eingeübt werden. Wer unsicher über seine Gesprächsführung ist, kann sich beraten lassen bzw. seine Fähigkeiten im Kommunikationstraining verbessern.
Ziel des Feedback ist, Verhaltensweisen bewusst wahrzunehmen und einschätzen zu lernen, wie Verhalten auf andere wirkt und was es bei anderen auslöst. Nehmen Sie sich Zeit für das Feedback-Gespräch und bereiten Sie sich vor. Überlegen Sie, was Sie sagen wollen und wie Sie es sagen. Feedback ist schwierig, weil Kritik an der Person geübt wird – was die meisten nur schwer annehmen. Daher ist es wichtig, Regeln einzuhalten. Feedback sollte konstruktiv sein (Verbesserungsvorschläge), beschreibend sein (keine Bewertungen, keine Polemik, keine Unsachlichkeiten) und konkret sein (auf die Person und die Sache bezogen). Vom Mitarbeiter, dem Sie das Feedback geben, können Sie ebenfalls die Einhaltung bestimmter Regeln einfordern. Achten Sie darauf (und setzen Sie das ggf. durch), dass der Mitarbeiter Sie ausreden lässt, dass Sie sich nicht rechtfertigen oder verteidigen. Machen Sie vorher klar, dass Sie nicht beschreiben wie der Mitarbeiter ist, sondern immer nur, wie er auf Sie wirkt, und dass Sie unbedingt nachfragen, ob die vorgetragenen Kritikpunkte verständlich sind und ob es Ihnen gelungen ist, neue Anregungen zu geben.
In größeren GmbHs mit mehreren Geschäftsführern gibt es in der Regel eine eingeübte Aufteilung der Ressorts. Es gibt Geschäftsverteilungspläne, ausführliche Stellenbeschreibungen für jeden einzelnen Geschäftsführer und eine Geschäftsordnung, die die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsführern bis ins Detail regelt. ie gegenseitigen Informationspflichten sind klar definiert und regelmäßiger Gegenstand der Geschäftsführungs-Sitzungen. Anders in vielen kleineren GmbHs: Hier passiert die Arbeitsteilung zwischen den Geschäftsführern gelegentlich auf Zuruf. Hierzu gibt es ein wichtiges neues Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH), das Sie zur Kenntnis nehmen müssen (vgl. dazu zuletzt in Nr. 10/2019 zur sog. „Weltruf-Entscheidung”). Das Urteil wurde in den letzten Monaten ausführlich in Fachkreisen diskutiert. Unterdessen ist absehbar, welche Folgerungen Geschäftsführungen mit nicht vollständig ausformulierter Arbeitsteilung daraus ziehen müssen. Der BGH entschied zwar: „Eine diesen Anforderungen genügende Aufgabenzuweisung bedarf nicht zwingend einer schriftlichen Dokumentation” (BGH, Urteil v. 6.11.2018, II ZR 11/17).
