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Archiv: Volkelt-Briefe

Volkelt-Brief 37/2019

Kon­flik­te in der 2‑Per­so­nen-GmbH: Der Anwalt gewinnt auf jeden Fall + Per­so­nal: Was tun, wenn sich ein Mit­ar­bei­ter „umschaut“? Geschäfts­füh­rer-Per­spek­ti­ve: Schon wie­der ein Mit­ar­bei­ter­ge­spräch… + GmbH/Recht: Was Sie als Geschäfts­füh­rer ver­an­las­sen müs­sen + Digi­ta­les: So schrei­ben sich die neu­en Erfolgs­ge­schich­ten Form­sa­che: War­um Sie immer les­bar unter­schrei­ben soll­ten + Ver­sor­gung: Anspruch des Gesell­schaf­ter-Geschäfts­füh­rers auf sei­ne Zusa­ge GmbH/Image: Schlech­te Noten für Fami­li­en­un­ter­neh­men + Steu­ern: Zah­len zum Soli­da­ri­täts­zu­schlag + GmbH-Recht: Geschäfts­füh­rung darf nicht „ein­fach so” ent­las­tet wer­den + Nach­fol­ge: Öff­nungs­klau­sel ermög­licht fakul­ta­ti­ven Aufsichtsrat

 

 

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Geschäftsführer-Perspektive: … schon wieder ein Mitarbeitergespräch

Wie hal­ten Sie es mit Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen? Mit jedem? Zum Jah­res­an­fang oder zum Jah­res­en­de? Situa­tiv – so wie oben beschrie­ben, wenn der Mit­ar­bei­ter dar­um bit­tet? Kei­ne Zeit? Unter den Exper­ten jeden­falls wird der­zeit wie­der ein­mal hef­tig über Sinn und Nut­zen sol­cher Gesprä­che dis­ku­tiert. Bei SAP hat man umge­stellt: Vom Jah­res­ge­spräch mit kon­kre­ten Ziel­ver­ein­ba­run­gen zum situa­ti­ven Gespräch. Eine groß ange­leg­te Stu­die zum Per­so­nal-Manage­ment (Lin­ked Per­son­nel Panel) belegt aller­dings das Gegen­teil. Danach stei­gert das jähr­li­che Per­so­nal­ge­spräch die Arbeits­zu­frie­den­heit und die Zustim­mung zum Arbeit­ge­ber. Man­ko der meis­ten Stu­di­en: Unter­sucht wer­den in der Regel gro­ße Unter­neh­men, in denen die Hier­ar­chie über meh­re­re Ebe­nen reicht und ein star­kes mitt­le­res Manage­ment imple­men­tiert ist. Das trifft für die meis­ten mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men aber so nicht zu. Fakt ist: Auch in zwei von drei klei­ne­ren Unter­neh­men wer­den regel­mä­ßig Leis­tungs­be­ur­tei­lungs-Gesprä­che geführt. Und die Mit­ar­bei­ter hono­rie­ren das. Dort, wo mit­ein­an­der gespro­chen wird, gibt es eine höhe­re Arbeits­zu­frie­den­heit, die Mit­ar­bei­ter sind enga­gier­ter, die Zustim­mung zum Arbeit­ge­ber ist grö­ßer (Com­mit­ment), die Wech­sel­be­reit­schaft ist gerin­ger und die Mit­ar­bei­ter haben ein höhe­res Inter­es­se an der wei­te­ren Ent­wick­lung der eige­nen Fir­ma. Es spricht also doch Eini­ges dafür, das Gespräch als Füh­rungs­in­stru­ment zu nut­zen. Also: Auf jeden Fall jetzt schon Ter­mi­ne vormerken.

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GF-Aufgabe „Motivation“: Feedback statt zwischen Tür und Angel

Eigent­lich will der Mit­ar­bei­ter nur das Feed­back des Chefs ein­ho­len. Der fand den Vor­schlag für zur Neu­kun­den­ge­win­nung aber gar nicht gut. „Das läuft so nicht!“.  Sol­che Aus­sa­gen des Chefs mögen sach­lich gerecht­fer­tigt sein – im Feed­back-Gespräch bringt das aber nichts. Wird der Chef spä­ter auf sei­ne kri­ti­schen Äuße­run­gen ange­spro­chen, wird schnell klar: Er hat die Gesprächs­si­tua­ti­on völ­lig falsch ein­ge­schätzt und „zwi­schen Tür und Angel“ sei­ne Mei­nung dazu gesagt. Ihm ist dabei oft gar nicht bewusst, dass der Mit­ar­bei­ter eine kri­ti­sche Aus­ein­an­der­set­zung sucht. Dass das aber nur funk­tio­niert, wenn der Chef bestimm­te Tech­ni­ken nutzt.

Die Fol­gen: Es kommt zu Miss­ver­ständ­nis­sen, man redet anein­an­der vor­bei. Der Mit­ar­bei­ter wird ver­un­si­chert und demo­ti­viert. Bei zukünf­ti­gen Auf­ga­ben­stel­lun­gen wird er sich zurück­hal­ten und sich vor­her absi­chern. Er wird sich weni­ger zutrau­en, eige­ne, viel­leicht neue krea­ti­ve Ideen in betrieb­li­che Pro­jek­te ein­zu­brin­gen. Das Feed­back ‑Gespräch soll­te nach bestimm­ten Regeln lau­fen, wenn es beim Mit­ar­bei­ter ankom­men oder Ein­stel­lungs- oder Ver­hal­tens­än­de­run­gen errei­chen soll. Effek­ti­ves Feed­back lässt sich erler­nen. Dazu soll­te es in Gesprächs­si­tua­tio­nen mit ver­schie­den Gesprächs­teil­neh­mern ein­ge­übt wer­den. Wer unsi­cher über sei­ne Gesprächs­füh­rung ist, kann sich bera­ten las­sen bzw. sei­ne Fähig­kei­ten im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­ning verbessern.

Ziel des Feed­back ist, Ver­hal­tens­wei­sen bewusst wahr­zu­neh­men und ein­schät­zen zu ler­nen, wie Ver­hal­ten auf ande­re wirkt und was es bei ande­ren aus­löst. Neh­men Sie sich Zeit für das Feed­back-Gespräch und berei­ten Sie sich vor. Über­le­gen Sie, was Sie sagen wol­len und wie Sie es sagen. Feed­back ist schwie­rig, weil Kri­tik an der Per­son geübt wird – was die meis­ten nur schwer anneh­men. Daher ist es wich­tig, Regeln ein­zu­hal­ten. Feed­back soll­te kon­struk­tiv sein (Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge), beschrei­bend sein (kei­ne Bewer­tun­gen, kei­ne Pole­mik, kei­ne Unsach­lich­kei­ten) und kon­kret sein (auf die Per­son und die Sache bezo­gen). Vom Mit­ar­bei­ter, dem Sie das Feed­back geben, kön­nen Sie eben­falls die Ein­hal­tung bestimm­ter Regeln ein­for­dern. Ach­ten Sie dar­auf (und set­zen Sie das ggf. durch), dass der Mit­ar­bei­ter Sie aus­re­den lässt, dass Sie sich nicht recht­fer­ti­gen oder ver­tei­di­gen. Machen Sie vor­her klar, dass Sie nicht beschrei­ben wie der Mit­ar­bei­ter ist, son­dern immer nur, wie er auf Sie wirkt, und dass Sie unbe­dingt nach­fra­gen, ob die vor­ge­tra­ge­nen Kri­tik­punk­te ver­ständ­lich sind und ob es Ihnen gelun­gen ist, neue Anre­gun­gen zu geben.

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Überfordert: Über den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern (III)

Nicht nur in der Poli­tik – Bei­spiel Mar­tin Schulz – auch in vie­len Betrie­ben ist das The­ma Über­for­de­rung längst ange­kom­men. Laut Ber­tel­mann-Stif­tung haben 42 % der Beschäf­tig­ten mit ste­tig stei­gen­den Anfor­de­run­gen zu kämp­fen. 33 % der befrag­ten Arbeit­neh­mer wis­sen nicht mehr, wie sie die stei­gen­den Anfor­de­run­gen bewäl­ti­gen kön­nen. 25 % der Beschäf­tig­ten legen ein zu hohes Arbeits­tem­po ein. 23 % der Beschäf­tig­ten machen kei­ne Pau­se. 20 % sto­ßen oft an die eige­ne Leis­tungs­gren­ze. 12,5 % gehen sogar arbei­ten, wenn sie krank sind. Nach einer Stu­die der DAK haben 7 % der Beschäf­tig­ten ver­schrei­bungs­pflich­ti­ge Medi­ka­men­te ein­ge­nom­men, um für den Arbeits­platz fit zu sein.

Aller­dings …

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Zielvereinbarung

Häu­fi­ger Feh­ler: Der Chef unter­lässt es, die Mit­ar­bei­ter früh­zei­tig in die (neu­en) stra­te­gi­schen Zie­le des Unter­neh­mens ein­zu­be­zie­hen. Gibt es neue Pro­duk­te? Sind neue Han­dels­part­ner und Kun­den ein­ge­plant? Wel­che Abtei­lun­gen und Pro­jek­te wer­den gestärkt? In wel­chen Berei­chen sind neue Abläu­fe geplant? Der Unter­schied: Als ver­ant­wort­li­cher Geschäfts­lei­ter haben Sie sich mit die­sen Plä­nen und Fra­gen schon lan­ge und inten­siv aus­ein­an­der gesetzt. Die Mit­ar­bei­ter aber sind Tag für Tag mit dem ope­ra­ti­ven Geschäft beschäf­tigt. Stra­te­gi­sche Zie­le sind für die Mit­ar­bei­ter weit weg. Sie aber sind es, der will, dass das Tages­geschäft neu aus­ge­rich­tet wird. Also sind Sie es, der die Stra­te­gie den Mit­ar­bei­tern kom­mu­ni­zie­ren muss. Ein Kol­le­ge drück­te das ein­mal so aus und ich stim­me dem zu: „Kom­mu­ni­zie­ren Sie Ihre Zie­le lie­ber drei- oder vier­mal – und las­sen sich für ver­gess­lich hal­ten – als ein­mal oder gar nicht“.

Damit die stra­te­gi­sche (Neu-) Aus­rich­tung dem Mit­ar­bei­ter auch in vol­ler Trag­wei­te und jeder­zeit bewusst ist, soll­ten Sie auch die wei­chen Fak­to­ren in die Ziel­ver­ein­ba­rung für das nächs­te Geschäfts­jahr hin­ein­schrei­ben. Zum Bei­spiel: „Über­tra­gung der Auf­ga­ben XY an den Mit­ar­bei­ter Z.“. „Geschäfts­an­bah­nung mit dem Kun­den A.“. „Neu­er Inter­net-Auf­tritt“. „Prü­fen: Wel­chen Bei­trag leis­ten die ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter der Abteilung/des Pro­jekts zur Wert­schöp­fung?“.

 

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Wie SIE erfolgreich um eine höhere Abfindung pokern

Der­zeit kann man aus den Arbeits­ge­richts­pro­zes­sen um die Kün­di­gung von AUDI-Füh­rungs­kräf­ten gera­de­zu vor­bild­lich ler­nen, wie man vor dem Arbeits­ge­richt agiert, um eine mög­lichst hohe Abfin­dung durch­zu­set­zen. Ein Phä­no­men, das … 

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Führung: Gestaltung der Arbeitsverträge ist Chefsache

Damit hat­te der Kol­le­ge nicht gerech­net: Ein Top-Mit­ar­bei­ter hat­te gekün­digt. Zum Monats­en­de. Da bleibt nicht mehr viel Zeit, um Ersatz zu fin­den. Dem Kol­le­gen war auch sofort klar: … 

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Volkelt-Brief 33/2017

Füh­rung: Gestal­tung der Arbeits­ver­trä­ge ist Chef­sa­che + TOPs zur Gesell­schaf­ter­ver­samm­lung: Wie­viel Tak­tie­ren darf sein? + Geschäfts­füh­rer-Anstel­lungs­ver­trag: So viel Befris­tung müs­sen Sie schon akzep­tie­ren + Steu­er­prü­fung: BFH unter­sagt will­kür­li­che Umsatz-Schät­zung + Geschäfts­füh­rer pri­vat: Dash­cam-Auf­nah­men als Beweismittel

BISS die Wirt­schaft-Sati­re

 

 

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Führung: Reden ist G(e)old – gute Mitarbeitergespräche wirken

Wie hal­ten Sie es mit Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen? Mit jedem? Zum Jah­res­an­fang oder zum Jah­res­en­de? Kei­ne Zeit? Unter den Exper­ten wird der­zeit hef­tig über Sinn und Nut­zen dis­ku­tiert. Bei SAP stellt man ab sofort um: Vom Jah­res­ge­spräch mit kon­kre­ten Ziel­ver­ein­ba­run­gen zum situa­ti­ven Gespräch. Eine groß ange­leg­te Stu­die zum Per­so­nal-Mana­ge­­ment (Lin­ked Per­son­nel Panel) belegt das Gegenteil. … 

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Selbstmotivation: Wie SIE sich aus einem Tief herausholen

Ob Har­vard Busi­ness Mana­ger, Psy­cho­lo­gie heu­te oder Brand1: In schö­ner Regel­mä­ßig­keit wid­met sich die Fach­pres­se dem The­ma „Moti­va­ti­on“ – und das unter allen nur denk­ba­ren Aspek­ten. Was dabei zu kurz kommt: Wer oder womit moti­vie­ren Sie sich als Geschäfts­füh­rer eigent­lich selbst? Ziel­vor­ga­ben und Beloh­nun­gen hel­fen nicht mehr wei­ter, wenn die Bat­te­rie leer ist. Und das kann bei Unter­neh­mern mit einem Tages­pen­sum von 10 Stun­den und mehr ganz schnell pas­sie­ren. Z. B., wenn plötz­lich noch eine pri­va­te Bau­stel­le dazu kommt. Bezie­hungs­kri­se oder Kon­flik­te mit den Kin­dern. Der Stoff für Dails Soaps wie Gute Zei­ten, schlech­te Zei­ten und Konsorten. …