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Archiv: Volkelt-Briefe

Volkelt-Brief 32/2017

Geschäftspartnerschaften/Kooperationen: Drahtseilakt zwischen Gesetz und Kartell + Nachfolge: Auch der Beirat braucht Rundum-Erneuerung + Geschäftsführer-Compliance: Wie Anwälte gegen Unternehmen Front machen + Führungsstil: Ironie und andere ungeeignete Stilmittel + Geschäftsführer privat: Rechnen bei der PKV lohnt nicht mehr

BISS … die Wirtschaft-Satire

 

 

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Freiburg, 11. August 2017

Sehr geehrte Geschäftsführer-Kollegin, sehr geehrter Kollege,

lapidare Pressemitteilung des Bundeskartellamtes vom 13. Juli dieses Jahres: Gegen 3 Automobilzulieferer wird ein Bußgeld von 9,6 Mio. EUR verhängt. Begründung: Unzulässige Preisabsprache der Hersteller für Wärmeabschirmbleche, die im Fahrzeugbau zur Wärmeisolierung von Abgasanlagen eingesetzt werden. Die Leverkusener Firma Carcoustics International GmbH hatte das Kartell angezeigt und ging straffrei aus – dank Kronzeugenregelung. Anscheinend sahen die Hersteller keine andere Möglichkeit, die Preiserhöhungen auf den Rohstoffmärkten weiterzugeben.

So weit die eine Seite der Medaille. Aber auf beiden Seiten wird mit harten Bandagen gearbeitet. Die Kollegen aus den Zulieferer-Firmen klagen seit Jahrzehnten darüber, wie die Großen der Branche die Preise beherrschen. Seit Ferdinand Piech ist das an der Tagesordnung und alle Beteiligten wissen Bescheid. Nicht zu beneiden sind die Kollegen, die seit Jahren diesen Drahtseilakt zwischen wirtschaftlichem Überleben, Absprachen mitmachen und sich zugleich dagegen wehren, Arbeitsplätze zu sichern und gesetzmäßigem Verhalten ausbalancieren müssen.

In der gesetzlichen Normenwelt sind solche ganz praktischen Zielkonflikte nicht vorgesehen. Als Geschäftsführer wissen Sie, wie existenzbedrohend Abhängigkeiten von wenigen Zulieferern und Kunden sind. Einziger Ausweg ist die ständige Suche nach Alternativen. Als Geschäftsführer sind Sie gut beraten, wenn Sie in dieser Zwickmühle bei jeder Entscheidung die Gesellschafter mit ins Boot nehmen.

 

GmbH-Nachfolge: Auch der Beirat braucht Rund-Erneuerung

Bis vor einigen war der Beirat im Unternehmen in den meisten Fällen als Instrument zur Kontrolle der Geschäftsführung eingesetzt und entsprechend im Gesellschaftsvertrag verankert. Unterdessen hat sich das Image des Beirats komplett verändert. Die Gesellschafter nutzen den Beirat zunehmend zur Beratung, als externen Ideengeber und als Instrument zur Vernetzung des Unternehmens in den für den Geschäftsbetrieb relevanten sozialen und wirtschaftlichen Institutionen und Gruppen. Zum Beispiel durch die Besetzung des Beirats

  • mit Experten (Senior-Ingenieure, Marketing-Spezialisten, Mitglieder aus Forschungseinrichtungen),
  • mit Finanz-Beratern (Finanzierungs-Szene, Banker, Fond-Manager),
  • mit Netzwerkern (z. B. Uni-Professoren für die Personal-Akquise, IHK- oder Verbandsvertreter, PR-Spezialisten und Multiplikatoren),
  • mit wichtigen Zulieferern und Kunden oder
  • mit externen freiberuflichen Beratern (Juristen, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater).

In der Regel wird der Beirat zwar nur für eine bestimmte Dauer eingesetzt (5 Jahre). Ist die Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaftern, der Geschäftsführung und den Mitgliedern des Beirats aber erst einmal eingespielt, gibt es in der Regel keinen Grund für eine Änderung der Zusammensetzung bzw. für die Abberufung einzelner Personen bzw. die Berufung neuer Mitglieder. Der Beirat altert mit der Geschäftsführung. Das kann schon innerhalb weniger Jahre in besonders dynamischen zu ernsthaften Problemen führen.

In der Praxis häufen sich unterdessen die Fälle, in denen die Nachfolgeregelung durch ein Eigeninteresse des Beirats erschwert wird. Darüber hinaus nutzen viele Senior-Gesellschafter-Geschäftsführer den Beirat dazu, weiterhin entscheidenden Einfluss auf die operativen Geschicke im Unternehmen zu nehmen. Ein Senior-Kollege formulierte das jüngst auf einem ERFA-Treffen zwischen Senioren und Junioren drastisch: „Da muss man auch mal loslassen können und auch die alte Garde im Beirat auswechseln und durch Vertrauenspersonen des Juniors ersetzen“.

Lösung: Wie für die Nachfolge-Planung sollten Sie auch hier rechtzeitig die Weichen stellen und den Gesellschaftern und Beiräten rechtzeitig signalisieren, dass diese Funktionen nicht auf Lebensarbeitszeit und womöglich noch danach vergeben sind. Prüfen Sie anhand der vertraglichen Grundlagen (Gesellschaftsvertrag, Beiratsordnung), ob und welche Änderungen notwendig sind (Aufgabenstellung: Kontrolle/Beratung, Begrenzung der Amtsdauer, Auswahlverfahren, Qualifikationen).

Loten Sie aus, wie die einzelnen Beiratsmitglieder ihre Aufgabe sehen und wie man sich einen Übergang auf die neue Generation vorstellen kann. Nehmen Sie den Junior/Nachfolger rechtzeitig mit ins Boot, damit er in seinem Umfeld frühzeitig die Fühler nach geeigneten Beiräten ausstreckt. Wichtig ist, dass der Junior den Beirat nicht als Bremse oder als Aufseher empfindet, sondern dass mit dem Übergang der Gesamtverantwortung schon die Grundlagen für eine vertrauliche Zusammenarbeit zwischen den Gremien gelegt wird.

Für den Beirat mit beratenden Funktion kommt es darauf an, dass Personen gewählt werden, zu denen die Gesellschafter insgesamt ein stabiles Vertrauensverhältnis aufbauen. Dafür in Frage kommen Personen, mit denen bereits erfolgreich zusammen gearbeitet wurde oder die aufgrund persönlicher Empfehlungen die geforderten Voraussetzungen einbringen (Senior-Steuerberater, Justitiar, Wirtschaftsprüfer, Hausbänker). Soll der Beirat dagegen als Marketing-Instrument wirken, erfolgt die Besetzung nach den dafür geeigneten Kriterien (Verbindung zur Hochschule, Kontakte zur Presse, Verbindung zu einem Zulieferer oder Kapitalgeber). Wenig sinnvoll ist es, Gesellschafter in den Beirat zu berufen. Erfahrungsgemäß bewirkt dies, dass sich die übrigen Gesellschafter übergangen fühlen und anschließend Empfehlungen des Beirates boykottieren oder verschleppen. In Deutschland gibt es einige Institutionen, die qualifizierte Beiräte vermitteln. Damit erhalten Sie Zugang zu einem größeren Netzwerk von unabhängigen Experten. Zum Beispiel: INTES Akademie mit Sitz in Bonn > www.intes-akademie.de.

 

Geschäftsführer-Compliance: Wie Anwälte gegen Unternehmen Front machen

In Deutschland gibt es keine Sammelklage. Aber: Findige Rechtsanwälte (hier: Kanzlei Hausfeld, Berlin >   https://www.hausfeld.com) lassen sich Ansprüche von Betroffenen (hier: LKW-Kartell) abtreten und bündeln die Klagen. Wirkung: Selbst das Unternehmen, das im Kartellverfahren als Kronzeuge straffrei ausgeht, muss damit befürchten, zivilrechtlich in Anspruch genommen zu werden.

Folge: Es drohen Schadensersatz-Zahlungen. Und: Das Internet macht´s möglich. Zum Beispiel unter > https://truck-damages.com/de. Hier können sich durch das in den letzten Monaten aufgedeckte LKW-Kartell geschädigte Logistik-Unternehmen melden und Ihre Ansprüche geltend machen. Im Prinzip sind das alle Logistiker, die einen Laster von MAN, Scania, Iveco oder Volvo/Renault im Fuhrpark haben. Sicher ist: Dieses Klage-Modell wird Schule machen – und auch im jetzt aufgedeckten Pkw-Kartell Nachahmer-Kanzleien finden – mit kaum absehbaren Folgen für die betroffenen Automobil-Hersteller.

Vorteil: Das geschädigte Unternehmen erhält bei Durchsetzung der Klage rund 2/3 des Schadens erstattet. Wird die Klage abgelehnt, entstehen dem betroffenen Unternehmen keinerlei Kosten. Leicht vorzustellen, dass diese Rechtstechnik auch in kleineren, regionalen Kartellfällen angewandt wird. Entsprechende Internet-Portale lassen sich jederzeit einrichten und eine solche Umsatzchance lässt sich sicherlich die ein oder andere Kanzlei nicht entgehen.

Gehen Sie davon aus, dass es im Zusammenhang mit Dieselgate vor den Gerichten zu zahlreichen Präzedenzfällen kommen wird. Das dürfte auch dazu führen, dass das deutsche Schadensersatzrecht für Produkthaftung zum Teil neu geschrieben wird. Auch in Sachen Abtretung von Schadensersatzansprüche – siehe nebenstehenden Beitrag – dürften neuen Möglichkeiten für Geschädigte bringen. Gerade kleinere Unternehmen sind gut beraten, das Thema Produkthaftung/QM ab sofort neu auszurichten. Als Geschäftsführer gehört das zu Ihren Compliance-Verpflichtungen.

 

Führungsstil: Ironie und andere ungeeignete Stilmittel

Das könnte selbst ein altgedienter Kollege sagen: „Stellen Sie sich doch nicht so an, ich wollte nur einen kleinen Scherz machen“. Anlass: Der Mitarbeiter ist verärgert, weil er auf einen Verbesserungsvorschlag statt einer sachlichen Antwort nur eine polemische Bemerkung vom Chef bekommen hat.

Das Problem: Wie bei der Kunst, ist es auch bei Humor, Polemik und Ironie. Jeder hat ein eigenes Verständnis davon. Manche Menschen haben gar keinen Zugang zur Ironie. Für Afrikaner ist Polemik („Unsachlichkeit“) auch im Alltag ein völlig unbekanntes Stilmittel. Andererseits: Viele Menschen finden sich in Donald Trumps Polemik wieder.

Die Lösung: Abgesehen von den Verständigungsproblemen und den verschiedenen Zugängen der Menschen zu diesen Stilmitteln, ist es ein Anliegen von Führung, die betriebliche Kommunikation auf der Sachebene zu führen. Gibt es nur wenige Mitarbeiter und Hierarchieebenen spricht natürlich nichts dagegen, wenn der Geschäftsführer – einen persönlichen Bezug zum Mitarbeiter vorausgesetzt – auch einmal Entspanntheit, Humor und Witz einsetzt. Im offiziellen Personalgespräch, vor mehreren Mitarbeiter, in Projektgruppen und bei der Wahrnehmung repräsentativen Aufgaben für die GmbH gilt der Grundsatz: Als Geschäftsführer geben Sie die Sachebene vor.

Kommunikation findet statt auf der Sach- und der Beziehungsebene. Die Vermischung der Ebenen führt anerkanntermaßen zu Kommunikationsproblemen – also zu Verständigungsproblemen zwischen dem Sender und dem Empfänger (z. B. nach dem sog. Eisberg Kommunikationsmodell in Anlehnung an Sigmund Freund). Polemik, Ironie, Witz und Humor sind Stilmittel auf der Beziehungsebene. Zu größeren Problem kommt es, wenn der Mitarbeiter bei Ihren Ansagen nicht mehr unterscheiden kann, welche Aussagen der Sach- und welche Aussagen der Beziehungsebene zuzuordnen sind. Wenn Sie ein solches Stilmittel verwenden, sollten Sie das im Gespräch umgehend „Offenlegen“. Etwa: „Um es einmal humoristisch zu sagen“, „manchmal fällt es selbst mir schwer, sachlich zu bleiben“ oder „das dürfen Sie jetzt bitte nicht ernst nehmen“. Ansonsten gilt: Als Geschäftsführer geben Sie den sachlichen Ton vor und sorgen so dafür, dass die Kommunikation möglichst geradlinig zum Ziel führt.

 

Geschäftsführer privat: Rechnen bei der PKV lohnt nicht mehr

Krankenbehandlungskosten, die Sie aus eigener Tasche zahlen, um in den Genuss der Beitragsrückerstattung zu gelangen, sind weder Sonderausgaben noch eine außergewöhnliche Belastung (FG Berlin-Brandenburg, Urteil v. 19.4.2017, 11 K 11327/16).

Das gilt laut Finanzgericht auch dann, wenn die selbst getragenen Krankenbehandlungskosten die Beitragsrückerstattung übersteigen. Rechnen lohnt demnach nicht mehr. Nach mehreren Urteilen in der Sache, müssen Sie davon ausgehen, dass die Finanzbehörden sich in vergleichbaren Fällen konsequent durchsetzen (vgl. zuletzt Nr. 9/2015).

 

Eine informative Lektüre wünscht

Lothar Volkelt

Herausgeber + Chefredakteur Geschäftsführer-Fachinformationsdienst

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