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Controlling

Con­trol­ling ist in vie­len Unter­neh­men – Industrie‑, Han­dels- oder öffent­li­chen Unter­neh­men – fes­ter Bestand­teil des betrieb­li­chen All­ta­ges. Geschäfts­füh­rern, Abtei­lungs­lei­tern und Sach­be­ar­bei­tern lie­gen in über­sicht­li­cher Auf­be­rei­tung die Unter­neh­mens­da­ten und ‑zah­len vor, die Sie brau­chen, um rich­ti­ge Ent­schei­dun­gen heu­te und für die Zukunft zu treffen.

Im Eng­li­schen bedeu­tet „to con­trol” = steu­ern. All­ge­mein wird unter dem Begriff Con­trol­ling sowohl beglei­ten­des Con­trol­ling als auch Revi­si­on ver­stan­den. In der Pra­xis unter­schei­det man die Revi­si­on (Sicher­stel­len der finan­zi­el­len und recht­li­chen Ord­nungs­mä­ßig­keit) und das beglei­ten­de Con­trol­ling von­ein­an­der.  Auf­ga­be des beglei­ten­den Con­trol­lings ist die

• Steue­rung,

• Pla­nung,

• Kon­trol­le,

• Infor­ma­ti­on (der Geschäfts­füh­rung, der Abtei­lun­gen und ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter, aber auch der Gesell­schaf­ter oder ande­rer Auf­sichts­or­ga­ne, exter­ne Kapi­tal­an­le­ger, Ban­ken, Öffent­lich­keit) und

• die Analyse

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Con­trol­ling in der klei­ne­ren GmbH/UG > hier ankli­cken

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Zinsschranke

Mit der Unter­neh­men­steu­er-Reform wur­de der § 8a KStG zum 1.1.2008 abge­schafft und durch eine sog. „Zins­schran­ke“ für alle Kapi­tal­ge­sell­schaf­ten und Per­so­nen­ge­sell­schaf­ten abge­löst. Danach kann der Unter­neh­mer kann grund­sätz­lich die Schuld­zin­sen in Höhe sei­ner Zins­er­trä­ge abzie­hen. Bis zu 3 Mio. EUR ist die­ser Zins­sal­do immer in vol­lem Umfang abzugsfähig.

Für dar­über hin­aus­ge­hen­de Zins­er­trä­ge gilt:

 Der Betriebs­aus­ga­ben­ab­zug ist nur noch bis zur Höhe von 30 % des Gewinns vor Zin­sen und Steu­ern und Abschrei­bun­gen (EBITDA) zulässig.

 Ein über­stei­gen­der Zins­auf­wand kann in den fol­gen­den unbe­grenzt Jah­ren abge­zo­gen wer­den (Zins­vor­trag).

Es gel­ten fol­gen­de Aus­nah­me­re­ge­lung: Bei Unter­neh­men, bei denen die Zins­schran­ke von 30 % zwar über­schrit­ten wird. greift die Zins­schran­ke nicht, wenn die Unter­neh­men nach­wei­sen kön­nen, dass z. B. eine aus­län­di­sche Toch­ter­ge­sell­schaft eine ver­gleich­ba­re Finanz­struk­tur wie sie selbst auf­weist (Escape-Klau­sel). Eben­so ist eine gering­fü­gi­ge Unter­schrei­tung der Eigen­ka­pi­tal­quo­te bis zu 1 Pro­zent­punkt uner­heb­lich. Die Rege­lun­gen zur Zins­schran­ke fin­den auch dann kei­ne Anwen­dung, wenn das Unter­neh­men nicht zu einem Kon­zern gehört. Dazu wird auf einen Kon­zern­be­griff i. S. der Zins­schran­ken­re­ge­lung abgestellt.

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Betriebsrat

Es emp­fiehlt sich daher, als per­so­nal­ver­ant­wort­li­cher Geschäfts­füh­rer von Anfang an auf eine erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit mit dem Betriebs­rat zu set­zen. Ansons­ten wer-den Sie sehr schnell fest­stel­len, dass Sie in vie­len Berei­chen ohne die Zustim­mung die­ser inner­be­trieb­li­chen Insti­tu­ti­on Ihre Zie­le nicht erreichen.

Ach­ten Sie dar­auf, dass die fol­gen­den Pflicht­ver­let­zun­gen auf jeden Fall ver­mie­den wer­den. Ande­ren­falls kann – und wird – sich Ihr Betriebs­rat sofort an das zustän­di­ge Arbeits­ge­richt wenden:

 Ände­rung der Arbeits­zeit ohne Zustim­mung des Betriebsrates

 Anord­nung von Sonntagsarbeit

 Anord­nung von Über­stun­den, wobei Sie das für die­se Fäl­le ver­ein­bar­te Ver­fah­ren bewusst missachten

 Auf­stel­lung von Beur­tei­lungs­grund­sät­zen ohne Betei­li­gung des Betriebsrates

 Ver­wei­ge­rung der Teil­nah­me des Betriebs­ra­tes an Gesprä­chen mit Mit­ar­bei­tern über Ent­gelt­zu­sam­men­set­zung, Leis­tungs­be­ur­tei­lung und beruf­li­chen Aufstieg

Betrach­ten Sie die Mit­glie­der Ihres Betriebs­ra­tes als Ver­hand­lungs­part­ner – und nicht als Geg­ner. Ihre dar­aus resul­tie­ren­den Vor­tei­le lie­gen auf der Hand:

1. Ein Betriebs­rat, der sich als Part­ner akzep­tiert fühlt, wird Ihre Anlie­gen eher posi­tiv betrach­ten als einer, mit dem Sie per­ma­nent im Streit liegen.

2. In den Dis­kus­sio­nen kön­nen Sie inner­be­trieb­lich Ihr Ver­hand­lungs­ge­schick trainie-ren.

Da Sie es in den Gesprä­chen in der Regel vor allem mit dem Betriebs­rats­vor­sit­zen­den zu tun haben, kon­zen­trie­ren Sie sich auf die­sen und machen Sie sich mit den ver­schie­de­nen Typen ver­traut. So ver­mei­den Sie von vorn­her­ein Feh­ler im Umgang mit Betriebsratsvorsitzenden.

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Prozessorganisation

Ein Geschäfts­pro­zess ist eine Fol­ge von Schrit­ten um ein Geschäfts­re­sul­tat zu erzie­len. Geschäfts­pro­zes­se gehen oft über Abtei­lun­gen und Betriebs­gren­zen hin­weg und gehö­ren zur Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on des Unternehmens.

Die Metho­den zum Manage­ment von Geschäfts­pro­zes­sen wer­den als Pro­zess­ma­nage­ment beschrie­ben. Mit dem Hilfs­mit­tel der Geschäfts­pro­zess­mo­de­lie­rung wer­den zur bes­se­ren Pla­nung und Steue­rung wirk­li­che Pro­zes­se abs­tra­hiert und ver­kürzt und als Abbild eines rele­van­ten Abschnit­tes dargestellt.

Geschäfts­er­geb­nis­se oder betriebs­wirt­schaft­li­che Ergeb­nis­se gibt es in allen Unter­neh­mens­tei­len, sei es im Ver­kauf, bei der Pro­duk­ti­on oder im Con­trol­ling. Bei­spie­le sind die Auf­trags­ab­wick­lung, der Kre­dit­ver­ga­be­pro­zess einer Bank oder der Aus­bil­dung von Stu­den­ten in einer Universität.

Daher beschäf­ti­gen sich alle Dis­zi­pli­nen der Betriebs- und Ver­wal­tungs­wirt­schaft mit Pro­zes­sen, die haupt­säch­li­chen Schlag­wor­te dabei sind:

  •  Arbeits­vor­gang, Arbeits­ab­lauf, Arbeitsprozess
  •  Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on, Prozessorganisation
  •  Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment: Metho­den zum Manage­ment von Geschäftsprozessen.
  •  Geschäfts­pro­zess­op­ti­mie­rung
  •  Geschäfts­pro­zess­mo­de­lie­rung: wirk­li­che Pro­zes­se oder Aus­schnit­te dar­aus wer­den abs­tra­hiert (meist gra­fisch) dargestellt.
  •  Pro­zess­kos­ten­rech­nung
  •  Work­flow-Manage­ment, Vorgangsbearbeitung
  •  Betriebs­pro­zess, Beschaf­fungs­pro­zess, Sup­p­ly Chain Manage­ment Wertschöpfungskette

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Balanced Scorecard

Die balan­ced score­card wur­de ursprüng­lich mit dem Ziel ent­wor­fen, die in Unter­neh­men über­wie­gend anhand von finan­zi­el­len Grö­ßen gemes­se­ne Leis­tungs­fä­hig­keit durch geeig­ne­te Infor­ma­tio­nen über die Kun­den, die inter­nen Geschäfts­pro­zes­se sowie die Anpas­sungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu ergän­zen. Als Über­set­zung bie­tet sich daher der Begriff „aus­ge­wo­ge­ner Aus­wer­tungs­bo­gen” an. Inzwi­schen wird sie auch als Instru­ment des stra­te­gi­schen Manage­ments ein­ge­setzt, inso­weit kommt ihr auch die Funk­ti­on zu, die Aus­wer­tun­gen aus den unter­schied­li­chen Berei­chen zu integrieren.

Die Grund­idee der balan­ced score­card beruht auf der Annah­me, dass eine ein­di­men­sio­na­le Be-schrei­bung und Steue­rung eines Unter­neh­mens unab­hän­gig davon, wel­che Dimen­si­on Ver­wen­dung fin­det, der Rea­li­tät nicht gerecht wird. Mit ihrer Hil­fe sol­len die wesent­li­chen Dimen­sio­nen eines Un-ter­neh­mens abge­bil­det und die für die Steue­rung des Unter­neh­mens benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen ver-füg­bar gemacht wer­den. Die als rele­vant erach­te­ten Dimen­sio­nen eines Unter­neh­mens sind:

1. Finan­zen: Die finan­zi­el­le Dimen­si­on eines Unter­neh­mens wird tra­di­tio­nell in Jah­res- oder Quar­tals­ab­schlüs­sen dar­ge­stellt. Sie beinhal­tet Infor­ma­tio­nen über die Vermögens‑, Finanz- und Ertrags­la­ge eines Unternehmens.

2. Kun­den: Eine kun­den­ori­en­tier­te Sicht­wei­se lie­fert Infor­ma­tio­nen über die Posi­tio­nie­rung des Unter­neh­mens in bestimm­ten Markt­seg­men­ten, über die Kun­den­zu­frie­den­heit oder die Kundenbindung.

3. Geschäfts­pro­zes­se: Auf Ebe­ne der Geschäfts­pro­zes­se erfolgt die Beschrei­bung des Unter­neh-mens anhand der ein­zel­nen im Unter­neh­men imple­men­tier­ten Arbeitsabläufe.

4. Lernen/Wachstum: Die vier­te Dimen­si­on beinhal­tet sog. wei­che Erfolgs­fak­to­ren. Die­ses sind die Moti­va­ti­on und der Aus­bil­dung­s­tand der Mit­ar­bei­ter, der Zugang zu rele­van­ten exter­nen Infor­ma­ti­ons­quel­len und die Orga­ni­sa­ti­on des Unternehmens.

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Wissensaudit

Das Wis­sens­au­dit ist ein Ver­fah­ren zur Erfas­sung des der­zei­ti­gen und des idea­len Umgangs mit Wis­sen in Orga­ni­sa­tio­nen. Ziel des Wis­sens­au­dit ist es, Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le bei dem Wis­sens-auf­bau, bei der Wis­sens­ver­tei­lung und bei dem Wis­sens­ge­brauch zu iden­ti­fi­zie­ren. Dabei berück­sich­tigt das Ver­fah­ren sowohl das Wis­sen und die Fer­tig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter als auch die Orga­ni­sa­ti-ons­kul­tur und die tech­ni­sche Infra­struk­tur zur Wis­sens­ver­tei­lung und zur Doku­men­ta­ti­on. Das Wis­sens­au­dit ist somit ein Ver­fah­ren des stra­te­gi­schen Wissensmanagements.

Das Wis­sens­au­dit besteht aus drei Inter­views: Zunächst wird das eige­ne Selbst­ver­ständ­nis der Orga­ni­sa­ti­on ermit­telt. Die Befrag­ten bewer­ten Rol­len, die ein Unter­neh­men ein­neh­men kann, wie z.B. Bera­tungs­un­ter­neh­men, Ideen­schmie­de oder pro­zess­op­ti­mier­tes Unter­neh­men. Das Wis­sens­au­dit erfasst auch, wel­che die­ser Rol­len die Orga­ni­sa­ti­on bereits ein­nimmt bzw. gestärkt wer­den soll­ten. Dar­aus erge­ben sich die Geschäfts­pro­zes­se, die für die wei­te­re Unter­su­chung rele­vant sind.

Beim Wis­sens­au­dit wird zwi­schen ver­schie­de­nen For­men des Wis­sens unter­schie­den. Bei­spiels­wei­se erwer­ben Mit­ar­bei­ter Fach­wis­sen im All­ge­mei­nen anders als Erfah­rungs­wis­sen. Das Wis­sens­au­dit zeigt, wel­che Wis­sens­for­men stär­ker benö­tigt wer­den, um die zuvor ermit­tel­ten Geschäfts­pro­zes­se zu unterstützen.

 

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Wissensbilanz

Eine Wis­sens­bi­lanz ist ein Instru­ment zur geziel­ten Dar­stel­lung und Ent­wick­lung des intel­lek­tu­el­len Kapi­tals einer Orga­ni­sa­ti­on. Sie zeigt die Zusam­men­hän­ge zwi­schen den orga­ni­sa­to­ri­schen Zie­len, den Geschäfts­pro­zes­sen, dem intel­lek­tu­el­len Kapi­tal und dem Geschäfts­er­folg einer Orga­ni­sa­ti­on auf und beschreibt die­se Ele­men­te mit­tels Indikatoren.

Die Erstel­lung einer Wis­sens­bi­lanz ist mit 2 Zie­len ver­bun­den. Einer­seits spielt die Ver­bes­se­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und ihrem Geschäfts­um­feld eine wich­ti­ge Rol­le. Die Mög-lich­kei­ten für die Gestal­tung der Wis­sens­bi­lanz sind ver­gli­chen zu Finanz­bi­lan­zen beacht­lich, und auch der Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­raum ist grö­ßer. Dar­aus ergibt sich die Kon­se­quenz, dass einer­seits ein bes­se­res Ein­ge­hen auf die Infor­ma­ti­ons­be­dürf­nis­se der jewei­li­gen Ziel­grup­pe ermög­licht wird, ande-rer­seits aber auch die Gefahr die Wis­sens­bi­lanz als Mar­ke­ting­in­stru­ment zu missbrauchen.

Die zwei­te Ziel­set­zung betrifft das sys­te­ma­ti­sche Manage­ment des intel­lek­tu­el­len Kapi­tals der Orga­ni­sa­ti­on. Eine ent­schei­den­de Rol­le spielt dabei die Bestim­mung der erfolgs­kri­ti­schen imma­te­ri­el­len Fak­to­ren und die Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen die­sen Faktoren.

Arbeits­hil­fe: Leit­fa­den Wissensbilanz

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Change Management

Chan­ge Manage­ment hat sich in weni­gen Jah­ren zu einem Schlüs­sel­be­griff der Manage­ment­dis­kus­si­on ent­wi­ckelt. Stän­di­ger und immer schnel­le­rer Wan­del treibt die Zahl der Chan­ge Manage­ment Pro­jek­te, die in Unter­neh­men oft gleich­zei­tig ver­folgt werden.

Auch wenn inzwi­schen ein deut­li­cher Erfah­rungs­zu­wachs aus der Pra­xis her­aus die Kom­pe­tenz zum Chan­ge Manage­ment geför­dert hat, schei­tern Stu­di­en zufol­ge bis zu 70% aller Chan­ge­pro­jek­te. Da-für gibt es eine Fül­le von Ursa­chen wie unzu­rei­chen­de Pla­nung der Umset­zung, man­geln­des Durch-hal­te­ver­mö­gen oder unge­nü­gen­de Ein­bin­dung von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern. Aber oft sind es auch ein­fach hand­werk­li­che oder Füh­rungs­feh­ler bei Pla­nung und Umset­zung des Wandels.

Jeder grund­le­gen­de Ver­än­de­rungs­pro­zess stellt eine gro­ße Her­aus­for­de­rung für das Manage­ment, die Mit­ar­bei­ter und das Unter­neh­men dar. Dabei gilt es, genau hin­zu­se­hen, muti­ge, aber wohl durch-dach­te Schrit­te zu wagen und den „Gip­fel“ dann beharr­lich zu erklim­men. Dabei kommt es entsch­ei-dend auf die Ver­bin­dung der Hard- und Soft­facts an, soll das Manage­ment von Ver­än­de­rung zum Erfolg füh­ren – es geht also vor allem um Füh­rung und weni­ger um Tools und Techniken.

Die fol­gen­den acht Schrit­te zum Ver­än­de­rungs­er­folg nach John P. Kotter:

1. Bewusst­sein für die Dring­lich­keit schaffen

2. Ver­ant­wort­li­che mit Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft gewin­nen und zusammenbringen

3. Die Zukunfts­vi­si­on aus­for­mu­lie­ren und eine Stra­te­gie ent­wi­ckeln, wie Sie dahin kommen

4. Die Zukunfts­vi­si­on bekannt machen

5. Han­deln im Sin­ne der neu­en Visi­on und der Zie­le ermöglichen

6. Kurz­fris­ti­ge Erfol­ge pla­nen und gezielt herbeiführen

7. Erreich­te Ver­bes­se­run­gen sys­te­ma­tisch wei­ter ausbauen

8. Das Neue fest verankern

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Potential Analyse

Poten­zi­al­ana­ly­se bezeich­net die struk­tu­rier­te Unter­su­chung des Vor­han­den­seins bestimm­ter Eigen­schaf­ten (Fähig­kei­ten). Poten­zi­al­ana­ly­sen lie­fern struk­tu­rier­te Infor­ma­tio­nen zu Fra­gen nach der Fähig­keit von Mit­ar­bei­tern, Ereig­nis­sen, Res­sour­cen und Orga­ni­sa­tio­nen. Sie ist auf die Zukunft aus­ge­rich­tet. Wel­che Poten­zia­le sind heu­te schon für mor­gen vorhanden?

Ein Unter­neh­men kann durch Ver­glei­che (Bench­mar­king) das eige­ne Poten­zi­al (Pro­duk­ti­vi­tät, Markt-stel­lung) über­prü­fen. Bench­mar­king (= Maß­stä­be set­zen) bezeich­net ein for­ma­li­sier­tes Kon­zept, um Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten durch den Ver­gleich von Leis­tungs­merk­ma­len meh­re­rer ver­gleich­ba­rer Objek­te, Pro­zes­se oder Pro­gram­me zu finden.

Ziel des Bench­mar­king ist es, die Schwä­chen eines Unter­neh­mens und sei­ner Pro­zes­se durch Ver-gleich mit ande­ren Unter­neh­men oder Pro­zes­sen auf­zu­de­cken und die Leis­tungs­fä­hig­keit zu erhö­hen. Für die­sen Ver­gleich sind ent­we­der min­des­tens zwei auf­ein­an­der fol­gen­de Erhe­bun­gen von Daten durch­zu­füh­ren oder Daten von min­des­tens zwei ver­schie­de­nen Objek­ten mög­lichst gleich­zei­tig zu erheben.

In den Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten lie­fert das Bench­mar­king eine Metrik für eine kom­ple­xe Leis­tung aus einer Anzahl ein­zel­ner Maße, die mit Hil­fe einer Bench­mar­king-Stu­die gefun­den wird. Bench­mar-king ist ein wie­der­holt ein­ge­setz­ter Pro­zess, um Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Arbeits­pro­zes­se von meh­re­ren Unter­neh­men oder auch die Wir­kung poli­ti­scher Vor­ga­ben zu beur­tei­len und zu verbessern.

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Portfolio Analyse

Die Port­fo­lio-Ana­ly­se ist ein Instru­ment der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­pla­nung und ‑steue­rung. Mit ihr beur­tei­len Sie jedes Geschäfts­feld bzw. jedes Pro­dukt dahin­ge­hend, wie es aktu­ell am Markt posi­tio­niert ist, und wohin es sich in den kom­men­den drei bis fünf Jah­ren vor­aus­sicht­lich ent­wi­ckeln wird. Die beson­de­re Her­aus­for­de­rung besteht dar­in, eine Balan­ce zwi­schen risi­ko­ar­men (Anzahl eta­blier­ter, ertrags­star­ker Pro­duk­te) und risi­ko­be­haf­te­ten (Anzahl neu ein­zu­füh­ren­der Pro­duk­te) Geschäf­ten zu finden.

Aus den stra­te­gi­schen Aus­sa­gen las­sen sich kon­kre­te Rück­schlüs­se für das Tages­ge­schäft ablei­ten, die dem Con­trol­ler hel­fen, bei Bud­get­pla­nun­gen und Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen die rich­ti­gen Prio­ri­tä-ten zu setzen.

Mit der Port­fo­lio-Matrix ist es mög­lich, die­se an sich kom­ple­xen Sach­ver­hal­te in einer leicht ver­ständ-lichen Art und Wei­se dar­zu­stel­len. Je nach Ein­ord­nung der Pro­duk­te in die Matrix las­sen sich ver-schie­de­ne Norm- oder Stan­dard­stra­te­gien ablei­ten, die anschlie­ßend um die indi­vi­du­el­len Aspek­te des eige­nen Unter­neh­mens ergänzt wer­den kön­nen. Auf die­sem Weg erhält man auf rela­tiv ein­fa­che Wei­se eine Viel­zahl kon­kre­ter Hin­wei­se zur Opti­mie­rung des eige­nen Produkt-Portfolios.

Für den Auf­bau eines ent­spre­chen­den Port­fo­li­os wer­den ver­schie­de­ne Ana­ly­se­tech­ni­ken genutzt (BCG-Ana­ly­se, Deckungs­bei­trags­rech­nung vgl. Anhang u. a.) In der Regel ver­su­chen Fir­men, so-wohl eine Diver­si­fi­ka­ti­on als auch ein aus­ge­wo­ge­nes Ver­hält­nis von Ange­bo­ten in ihrem Port­fo­lio zu erreichen.

Die ver­schie­de­nen Pro­duk­te eines Unter­neh­mens wer­den im BCG-Port­fo­lio (Bos­ton Con­sul­ting Group Port­fo­lio) hier­bei in Abhän­gig­keit vom rela­ti­ven Markt­an­teil und Markt­wachs­tum, je nach Stand im Pro­dukt­le­bens­zy­klus, in vier Kate­go­rien ein­ge­teilt: „Arme Hun­de”, „Fra­ge­zei­chen”, „Stars” und „Milch­kü­he”. Das Pro­dukt­port­fo­lio ist eine Unter­men­ge des Unter­neh­mens­port­fo­li­os, die bis auf die Ebe­ne des ein­zel­nen Pro­duk­tes (Anteil am Umsatz, Gewinn, Zuwachs­ra­ten usw.) defi­niert wer­den kann.

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