Geschäftsführung: Soziale Kompetenz ist Übungssache

Als Geschäfts­füh­rer müs­sen Sie die Stra­te­gie vor­ge­ben, Zie­le set­zen, Netz­wer­ke knüp­fen, Mit­ar­bei­ter anlei­ten und die Liqui­di­täts- und Ertrags­si­tua­ti­on des Unter­neh­mens steu­ern. Im Tages­ge­schäft – vie­le Kol­le­gen ken­nen das – ent­schei­det aber all­zu oft der rich­ti­ge Umgang mit dem Mit­ar­bei­ter, wie effek­tiv und ziel­be­zo­gen Vor­ga­ben oder Arbeits­ab­läu­fe umge­setzt wer­den. Das Stich­wort heißt sozia­le Kom­pe­tenz. Fakt ist, …

dass die Anfor­de­rung an die sozia­le Kom­pe­tenz von Füh­rungs­kräf­ten in den letz­ten Jah­ren kon­ti­nu­ier­lich gestie­gen ist und sich auch die Geschäfts­füh­rer von klei­ne­ren Fir­men an den neu­en Maß­stä­ben ori­en­tie­ren müs­sen. Hier eini­ge Grundregeln:

1. Vie­le Feh­ler wer­den bei der über­eil­ten Umset­zung von schnel­len und kurz­fris­ti­gen Erkennt­nis­sen gemacht, die sich die Füh­rungs­kraft auf einem Semi­nar erwor­ben hat und sofort umset­zen will („pro­bie­ren Sie das am bes­ten gleich aus“). Ganz unab­hän­gig von der Qua­li­tät der jewei­li­gen Wei­ter­bil­dungs­ver­an­stal­tung gilt: Übung – sich selbst neu aus­pro­bie­ren – macht den Meis­ter, wobei die Übung in aller Regel bereits als Ernst­fall statt­fin­det. Prü­fen Sie vor­her, ob das Gelern­te in der Situa­ti­on tat­säch­lich passt.
2. Wer nur auf weni­gen gesell­schaft­li­chen Fel­dern sozia­le Kom­pe­tenz sam­melt, neigt dazu, Auf­ga­ben, die im eige­nen Unter­neh­men erle­digt wer­den müs­sen, falsch zu gewich­ten oder über zu bewer­ten. Üben Sie neue sozia­le Rol­len und neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men (Fra­gen, Zuhö­ren) auch in ande­ren Lebens­si­tua­tio­nen ein (Fami­lie, Ver­bands­tref­fen, Netz­wer­ke, Teil­nah­me am öffent­li­chen Leben).
3. Weni­ger ist of mehr: Die Kunst der kom­mu­ni­ka­ti­ven Füh­rung liegt nicht dar­in, selbst mög­lichst viel zu tun oder zu gestal­ten, son­dern ande­re dazu zu ani­mie­ren, betrieb­li­che und orga­ni­sa­to­ri­sche Pro­ble­me zu arti­ku­lie­ren und eige­ne Lösungs­vor­schlä­ge zu erar­bei­ten, durch­zu­set­zen und in der Pra­xis zu kontrollieren.
4. Sei­en Sie sich dar­über bewusst, dass Mit­ar­bei­ter Stil­fra­gen einen hohen Stel­len­wert ein­räu­men. Eine fal­sche Ent­schei­dung wird eher akzep­tiert als eine pole­mi­sche Flos­kel, die auf Kos­ten eines Mit­ar­bei­ters geht.
5. In jedem Unter­neh­men bestehen vie­le par­al­le­le Infor­ma­ti­ons-Netz­wer­ke, in denen „Betriebs­po­li­tik“ dis­ku­tiert und bewer­tet wird. Gehen Sie davon aus, dass grund­sätz­lich alle Ihrer Aus­sa­gen auf die Gold­waa­ge gelegt wer­den. Wider­sprü­che wer­den gna­den­los auf­ge­deckt und pole­mi­sche Äuße­run­gen soweit inter­pre­tiert und ver­zerrt, bis sie schluss­end­lich mehr Scha­den anrich­ten als nutzen.

Als Geschäfts­füh­rer ste­hen Sie an der Front und müs­sen alle – gele­gent­lich auch unan­ge­neh­me – Inhal­te gegen­über den Mit­ar­bei­tern ver­tre­ten, etwa Umstruk­tu­rie­run­gen, die Ver­wei­ge­rung von Lohn­er­hö­hun­gen, Abmah­nun­gen. Für vie­le Geschäfts­füh­rer-Kol­le­gen machen gera­de die­se Auf­ga­ben den Stress-Fak­tor aus. Den­noch: Kol­le­gen, die Ihre sozia­le Kom­pe­tenz gezielt geschult haben, sind immer wie­der erstaunt dar­über, wie posi­tiv sich das auf die Effi­zi­enz und das gesam­te Betriebs­kli­ma auswirkt.