Balanced scorecard: Taugt auch für kleinere Unternehmen

Bei Unter­neh­mens­ver- und ‑zukäu­fen kommt es nicht nur auf die Zah­len und Fak­ten aus dem Jah­res­ab­schluss oder dem Lage­be­richt des Unter­neh­mens an. Auch die Bewer­tung von Kun­den­struk­tu­ren oder die Markt­chan­cen von Pro­duk­ten, die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit (auch: Grad der Digi­ta­li­sie­rung) und das Know how eines Unter­neh­mens wird dazu genutzt. Ver­brei­tet ist die sog. balan­ced score­card („aus­ge­wo­ge­ner Berichts­bo­gen“). Auch zur Bewer­tung und Steue­rung von mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men wird die­ses Ver­fah­ren zuneh­mend angewandt.

Die balan­ced score­card wur­de ursprüng­lich mit dem Ziel ein­ge­führt, die in Unter­neh­men mit finan­zi­el­len Grö­ßen gemes­se­ne Leis­tungs­fä­hig­keit durch zusätz­li­che Infor­ma­tio­nen über die Kun­den, die inter­nen Geschäfts­pro­zes­se sowie die Anpas­sungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu ergän­zen. Inzwi­schen wird die­ses Ver­fah­ren in vie­len Unter­neh­men auch als Instru­ment des stra­te­gi­schen Manage­ments ein­ge­setzt, inso­weit kommt ihr auch die Funk­ti­on zu, die Aus­wer­tun­gen aus den unter­schied­li­chen Berei­chen zu inte­grie­ren. Die Grund­idee der balan­ced score­card beruht auf der Annah­me, dass eine ein­di­men­sio­na­le Beschrei­bung und Steue­rung eines Unter­neh­mens aus dem Zah­len­werk des Rechungs­we­sens der Rea­li­tät nicht gerecht wird. Mit ihrer Hil­fe sol­len die wesent­li­chen Dimen­sio­nen eines Unter­neh­mens abge­bil­det und die für die Steue­rung des Unter­neh­mens benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen ver­füg­bar gemacht wer­den. Die als rele­vant erach­te­ten Dimen­sio­nen eines Unter­neh­mens sind: …

1. Finan­zen: Die finan­zi­el­le Dimen­si­on eines Unter­neh­mens wird tra­di­tio­nell in Jah­res- oder Quar­tals­ab­schlüs­sen dar­ge­stellt. Sie beinhal­tet Infor­ma­tio­nen über die Vermögens‑, Finanz- und Ertrags­la­ge eines Unternehmens.
2. Kun­den: Eine kun­den­ori­en­tier­te Sicht­wei­se lie­fert Infor­ma­tio­nen über die Posi­tio-nie­rung des Unter­neh­mens in bestimm­ten Markt­seg­men­ten, über die Kun­den­zu­frie­den­heit oder die Kundenbindung.
3. Geschäfts­pro­zes­se: Auf Ebe­ne der Geschäfts­pro­zes­se erfolgt die Beschrei­bung des Unter­neh­mens anhand der ein­zel­nen im Unter­neh­men imple­men­tier­ten Arbeitsabläufe.
4. Lernen/Wachstum: Die vier­te Dimen­si­on beinhal­tet sog. wei­che Erfolgs­fak­to­ren. Die­ses sind die Moti­va­ti­on und der Aus­bil­dung­s­tand der Mit­ar­bei­ter, der Zugang zu rele­van­ten exter­nen Infor­ma­ti­ons­quel­len und die Orga­ni­sa­ti­on des Unternehmens.

Für die Pra­xis: Der grund­sätz­li­che Auf­bau der ein­zel­nen Sicht­wei­sen (Dimen­sio­nen) auf das Unter­neh­men mit Hil­fe der balan­ced score­card ist iden­tisch. Er glie­dert sich in die fol­gen­den vier Schritte:

Stra­te­gien: Für jeden der vier Aspek­te, unter denen das Unter­neh­men betrach­tet wird, sind die stra­te­gi­schen Zie­le zu for­mu­lie­ren. Das ist Auf­ga­be der Geschäfts­füh­rung. Für den Finanz­be­reich sind an die­ser Stel­le die Anfor­de­run­gen der Inves­to­ren (Eigen- und Fremd­ka­pi­tal­ge­ber) sowie der Kapi­tal­märk­te zu berück­sich­ti­gen. Dar­über hin­aus wird gene­rell der lang­fris­ti­ge öko-nomi­sche Erfolg, der das Über­le­ben des Unter­neh­mens sichert, als Ziel­set­zung betrach­tet. Ana­log sind auch die stra­te­gi­schen Zie­le im Hin­blick auf die Kun­den des Unter­neh­mens (Kun­den­zu­frie­den­heit, Kun­den­bin­dung), die Geschäfts­pro­zes­se (Fest­le­gung der Berei­che für die Ver­bes­se­rung von Geschäfts­pro­zes­sen) sowie die wei­chen Fak­to­ren des Unter­neh­mens (Aus­bil­dungs­stand und Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter, Zugang zu wich­ti­gen Infor­ma­tio­nen) abzuleiten.

Maß­grö­ßen: Nach­dem die For­mu­lie­rung der stra­te­gi­schen Zie­le abge­schlos­sen ist, sind in jedem Bereich geeig­ne­te Maß­grö­ßen, die eine Mes­sung des Ziel­er­rei­chungs­gra­des zulas­sen, abzu­lei­ten. Schwie­rig­kei­ten dürf­ten im Wesent­li­chen bei der Mes­sung der Anpas­sungs­fä­hig­keit (Lernen/Wachstum) auf­tre­ten. Für den Finanz­be­reich beschränkt sich die Pro­ble­ma­tik auf die Aus­wahl geeig­ne­ter Kenn­zah­len für ein­zel­ne in den stra­te­gi­schen Zie­len berück­sich­tig­te Berei­che (Ren­di­te, Liqui­di­tät, Wachstum).

Ziel­grö­ßen: Zu den im Ein­zel­nen ver­wen­de­ten Maß­grö­ßen sind im Rah­men der Ope­ra­tio­na­li­sie­rung der stra­te­gi­schen Zie­le kon­kre­te Ziel­grö­ßen vor­zu­ge­ben und auf der balan­ced score­card auszuweisen.

Maß­nah­men: Der vier­te Abschnitt beinhal­tet eine ver­ba­le Umschrei­bung der zur Errei­chung der ein­zel­nen stra­te­gi­schen Zie­le ergrif­fe­nen Initiativen.