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Vom Projekt-Manager zum Geschäftsführer

In einigen Branchen – z. B. im Maschinen- und Anlagenbau – ist Fach-Know-how der entscheidender Wettbewerbsfaktor. So wichtig, dass Produkt- und Verfahrens-Wissen in vielen Firmen Geschäftsführungs-Aufgabe ist. Wie finden Sie den Propheten in den eigenen Reihen? Was muss der mitbringen, damit er die Geschäftsführung erfolgreich ergänzt?

„Unser Geschäftsbereich wurde ausgelagert und plötzlich war ich Geschäftsführer!“. Für Dieter P. war das ein Glücksfall. Heute führt er eine Konzern-Tochtergesellschaft mit 300 Mitarbeitern seit über 10 Jahren mit großem Erfolg. Aber nicht immer bekommt der Mann aus der zweiten Reihe seine Chance.

In vielen Unternehmen traut man den eigenen Leuten nicht so viel zu. Lässt sich die Unternehmensleitung bereits über Jahre extern beraten, werden Geschäftsführungs-Positionen bevorzugt mit ehemaligen externen Consultants besetzt. Aber in kleinen oder mittleren Unternehmen oder in Tochterunternehmen bekommen immer öfter auch leitende Angestellte die Chance, bei der Vergabe einer Geschäftsführungs-Position berücksichtigt zu werden – z. B. Techniker und Ingenieure aber auch in Vertrieb und Marketing.

Aus Unternehmersicht hat das den Vorteil, dass es sich bei den Bewerbern in der Regel um Personen handelt, mit denen man bereits seit Jahren vertrauensvoll und erfolgreich zusammen gearbeitet hat. Das Risiko einer – atmosphärischen oder fachlichen – Fehlbesetzung ist gering. Ein Ausschreibungsverfahren sollte dennoch durchgeführt werden, damit

  • nicht der Eindruck einer Beziehungs-Besetzung entsteht (und damit die Führungskompetenz bereits in diesem Stadium in Frage gestellt wird),
  • das übliche betriebliche Vergabeverfahren nicht von den Organen der Unternehmensleitung unterlaufen wird (Vorbildfunktion),
  • und die Loyalität des neuen Geschäftsführers gegenüber den Unternehmensgrundsätzen gelebt wird.

Gute Chancen in Tochter- und Familien-Unternehmen

Gute Chancen haben interne Bewerber zum einen in Tochterunternehmen von Konzernen oder verbundenen Unternehmen. Dabei werden bei der Auswahl der Geschäftsführer bevorzugt „sachliche“ Kriterien angelegt (z. B. nach McKinsey):

  • Unternehmerisches Potenzial (das sind Eigeninitiative, Durchsetzungsvermögen),
  • Fachwissen (Branchenwissen, Ressortwissen, methodische Kompetenz),
  • Geschäft (Ergebnisorientierung, Teamentwicklung, Projekt-Management),
  • Führungsqualität (Motivieren, Vertrauen, Fördern)
  • Geschäftsentwicklung (strategisches Vermögen).

Dazu werden unterschiedliche Verfahren zur Auswahl und Bewertung von Bewerbern herangezogen. Das reicht vom zufälligen, eher intuitiven Entscheidungsablauf bis zur Auswahl im Assessment-Center. Kommt der Neue aus den eigenen Reihen, sind in der Regel Referenzen, Arbeitszeugnisse und sonstige werthaltigen Beurteilungen bekannt. Eine 360 Grad-Beurteilung bei der Eigeneinstellung weniger geeignet, weil regelmäßig die persönliche Bewertung der befragten ehemaligen Kollegen und Mitarbeiter mit einfließt.

Etwas anders sieht es aus, wenn der interne Bewerber Geschäftsführer in einem familiengeführten Unternehmen werden will. Hier bestimmen andere Prioritäten die Auswahl: An erster Stelle stehen Fachkenntnisse und Fachkompetenz – Produktionsleiter, Entwickler und erfolgreiche Vertriebler können da gut mithalten. Danach sind Branchenkenntnisse gefragt, gefolgt von Sozialkompetenz und Loyalität. Führungs- und Management-Kompe­tenz spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.

Kann der „Neue“ vor den Gesellschaftern bestehen?

Nach der ersten Gesprächsrunde werden die möglichen Kandidaten dem Bestellgremium vorgeschlagen. Je nach Größe des Bestell-Gremiums werden Einzelgespräche geführt oder es wird eine erste Vorstellungsrunde gemeinsam im gesamten Gremium durchgeführt. Wichtig im Umgang mit den Gesellschaftern in mittelständischen Unternehmen:

  • Ist der potenzielle Geschäftsführer bereit, sich mit allen Personen des Bestell-Gremiums auszutauschen, zu arrangieren und sich persönlich einzubringen (kommunikative Kompetenz)?
  • Stimmt die Chemie zwischen den Gesellschaftern und dem „Neuen“? Hat er das richtige Fingerspitzengefühl im Umgang mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten?
  • Passt der Neue auch in den informellen Rahmen, z. B. bei größeren familiären Veranstaltungen oder gemeinsamen Kultur-Events? (soziale Kompetenz)

Die endgültige Auswahl des Bewerbers wird durch das rechtlich dafür zuständige Bestell-Organ getroffen. In der GmbH ist das die Gesellschafterversammlung.

Weitere Geschäftsführer des Unternehmens, die selbst nicht am Unternehmen beteiligt sind, aber in das Auswahlverfahren um die Besetzung der neuen Geschäftsführer-Position einbezogen werden, haben zwar kein Stimmrecht – allerdings können diese oft beratenden Einfluss auf die Gesellschafter ausüben, die nicht oder nicht mehr in das Unternehmen eingebunden sind. Gleiches gilt für die Berater der Gesellschafter.

Wie gut ist der Kandidat über die Firma informiert?

Bereits in den ersten Bewerbungsgesprächen kann erwartet werden, dass der Kandidat aus den eigenen Reihen über „sein“ Unternehmen bestens informiert ist. Das betrifft Markt- und Marktentwicklung, Wettbewerber und Unternehmensdaten, Zahlen und Fakten aus dem Jahresabschluss (JA) oder – soweit vorhanden – dem Geschäftsbericht des Unternehmens, in dem JA, Anhang und Lagebericht abgedruckt sind und der in aller Regel noch zahlreiche Informationen aus dem Innenleben des Unternehmens enthält.

Wenn der potenzielle Geschäftsführer nicht über eine kaufmännische Ausbildung verfügt und er nicht zum Geschäftsführer des Ressort Finanzen /Rechnungswesen/ Controlling vorgesehen ist, wird man von ihm nicht erwarten, dass er den Jahresabschluss des Unternehmens vollständig interpretieren und bilanztechnisch analysieren kann. Diese Aufgabe obliegt in der Regel dem kaufmännischen Geschäftsführer bzw. den externen Beratern des Unternehmens.

Loyalität und Verantwortung vor Macht und Geld

Fester Bestandteil der Gespräche zwischen den Gesellschaftern und dem neu zu bestellenden Geschäftsführer des Unternehmens ist die Ausgestaltung des Geschäftsführer-Anstellungsvertrages. Dabei werden einzelne Bestandteile –Zielvereinbarungen, Gehalt – individuell ausgehandelt. Die Frage nach der „bisherigen“ Gehaltshöhe erübrigt sich. Bei der Frage nach dem Einstiegsgehalt sind die meisten Bewerber aus den eigenen Reihen gerne bereit, Kompromisse zu machen. Wird dem „Neuen“ die Rückkehrmöglichkeit auf seinen alten Arbeitsplatz offen gehalten, dürfte der gefundene Kompromiss noch weiter zugunsten des Arbeitgebers ausfallen.

Vertragliche Positionen, die dem Arbeitgeber wichtig sind, werden in der Regel per Formularvertrag vorgegeben – z. B. Umfang, Ausgestaltung und Reichweite eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes, Kündigungsmodalitäten bis hin zur Möglichkeit, dass sich der „Neue“ eines Tages selbst mit am unternehmerischen Risiko beteiligen zu kann. Die Karriere des Propheten kann beginnen – zum seinem eigenen Wohl und dem des Unternehmens.

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