Für Unternehmen, deren Geschäftsmodell „in die Jahre gekommen ist”, ist die (angekündigte) Wirtschaftskrise immer auch eine Chance für einen Neustart. Zum Beispiel dann, wenn absehbar ist, dass das Produktportfolio nicht mehr zukunftsfähig ist. In Umbruchzeiten können bestehende Verträge leichter und ohne weiter reichende Folgen gekündigt werden. Es ist einfacher, neue Geschäftsbeziehungen herzustellen, weil auch in vielen anderen Chef-Etagen nach neuen Wegen und Kontakten gesucht wird. Es gibt sie – die Chance zum Neuanfang. Voraussetzung: Alle Entscheidungsträger in der GmbH – Gesellschafter und Mit-Geschäftsführer – machen mit. Zur Durchsetzung einer neuen Strategie ist in der Regel viel Überzeugungsarbeit notwendig. Dazu müssen Sie die Rahmenbedingungen kennen und die Weichen frühzeitig in die richtige Richtung lenken. Worauf kommt es an? …Wenn die Ziele in der GmbH – z. B. aufgrund wirtschaftlicher Probleme mit dem bisherigen Geschäftsmodell – neu gesteckt werden müssen, so ist das in der Regel nur mit Zustimmung des Mit-Gesellschafters möglich. Entsprechende Maßnahmen gehören dann zu den den Gesellschaftsvertrag ändernden Bestimmungen (z. B. Änderung des Gegenstandes der GmbH), mindestens aber zum Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte (sofern nicht ausdrücklich anders vereinbart). Der Mit-Gesellschafter reagiert in der Regel empfindlich, wenn Sie eine Neuausrichtung schlecht vorbereiten. Beispiele:
- Der Gesellschafter wird zu spät und lückenhaft informiert.
- Der Gesellschafter fühlt sich nur unzureichend in den Entscheidungsprozeß einbezogen.
- Es wird nur ein Lösungsvorschlag angeboten, so dass der Gesellschafter sich mangels Alternativen übergangen fühlt und kein Mitspracherecht hat.
- Der Mit-Gesellschafter wird zu einer Entscheidung genötigt, ohne dass die Entscheidung gründlich vorbereitet ist.
Viele Geschäftsführer-Kollegen bemängeln, dass der Mit-Gesellschafter Entscheidungen oft nur sehr zögerlich trifft und Risikokomponenten grundsätzlich überbewertet. Ebenso oft wird kritisiert, dass der Mit-Gesellschafter dazu neigt, bei kurzfristig notwendigen Maßnahmen auf Zeitgewinn hinzuarbeitet. Als unbefriedigend wird auch ein langfristig festgelegter Turnus für Gesellschafter-Versammlungen empfunden, die nur drei oder vier Mal pro Jahr abgehalten wird. Dann stellt sich regelmäßig die Frage, welcher Tagesordnungspunkt wirklich so dringlich ist, dass eine außerordentliche Einberufung gerechtfertigt ist. Als besonders schwierig wird der Umgang mit dem Gesellschaftern empfunden, der selbst nur wenig oder keine kaufmännische Erfahrung haben und der selbst als Angestellte in nicht vergleichbaren beruflichen Tätigkeitsfeldern beschäftigt ist. Hier fließen dann automatisch nicht wirtschaftliche Interessen mit ein, die eine professionelle Arbeitsweise behindern.
Trotz aller Schwierigkeiten, die im Umgang mit den Gesellschaftern auftreten können, ist es als GmbH-Geschäftsführer Ihre Aufgabe, notwendige wirtschaftliche Maßnahmen einzuleiten und durchzusetzen. Systematisches Vorgehen vermindert dabei Reibungsverluste:
- Der Informationsstand des externen Gesellschafters ist gerade so hoch, wie Sie ihm Zahlen, Berichte und Informationen über die GmbH zugänglich machen. Mängel im innerbetrieblichen Informationssystem gehen damit auch zu Lasten des Informationsstandes der Gesellschafter.
- Setzen Sie nicht voraus, dass der externe Gesellschafter Zielmarkt und Marktentwicklung so beurteilen (können), wie Sie es tun. Auch diese Informationen gehören ins regelmäßige Berichtswesen.
- Proben Sie Gleichbehandlung. Machen Sie nicht den Fehler, weniger qualifizierte Fragen kurz abzuhandeln und auf eingeübte Fragen bis ins Detail zu antworten.
- Bringen Sie viel Geduld mit. Erst wenn die letzte Frage beantwortet, der letzte Einwand besprochen wurde, ist für den Gesellschafter deutlich, dass seine Bedenken ernst genommen werden und er nicht übergangen wird.
- Gerade in Krisensituationen kann ein „Nein” zum falschen Zeitpunkt fatale Folgen haben. Jeder Geschäftsführer entwickelt im Laufe der Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern ein Gespür für die Person und die Persönlichkeit seines Mit-Gesellschafters und stellt sich auf diese ein. Grundlage für eine dauerhaft funktionierende Zusammenarbeit bleibt aber ein konsequenter und sachlicher Informationsaustausch.