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Volkelt-Briefe

Strategien gegen die Krise: Neues Geschäftsmodell – JA, wenn die Gesellschafter mitmachen!

Für Unter­neh­men, deren Geschäfts­mo­dell „in die Jah­re gekom­men ist”, ist die (ange­kün­dig­te) Wirt­schafts­kri­se immer auch eine Chan­ce für einen Neu­start. Zum Bei­spiel dann, wenn abseh­bar ist, dass das Pro­dukt­port­fo­lio nicht mehr zukunfts­fä­hig ist. In Umbruch­zei­ten kön­nen bestehen­de Ver­trä­ge leich­ter und ohne wei­ter rei­chen­de Fol­gen gekün­digt wer­den. Es ist ein­fa­cher, neue Geschäfts­be­zie­hun­gen her­zu­stel­len, weil auch in vie­len ande­ren Chef-Eta­gen nach neu­en Wegen und Kon­tak­ten gesucht wird. Es gibt sie – die Chan­ce zum Neu­an­fang. Vor­aus­set­zung: Alle Ent­schei­dungs­trä­ger in der GmbH – Gesell­schaf­ter und Mit-Geschäfts­füh­rer – machen mit. Zur Durch­set­zung einer neu­en Stra­te­gie ist in der Regel viel Über­zeu­gungs­ar­beit not­wen­dig. Dazu müs­sen Sie die Rah­men­be­din­gun­gen ken­nen und die Wei­chen früh­zei­tig in die rich­ti­ge Rich­tung len­ken. Wor­auf kommt es an? …Wenn die Zie­le in der GmbH – z. B. auf­grund wirt­schaft­li­cher Pro­ble­me mit dem bis­he­ri­gen Geschäfts­mo­dell – neu gesteckt wer­den müs­sen, so ist das in der Regel nur mit Zustim­mung des Mit-Gesell­schaf­ters mög­lich. Ent­spre­chen­de Maß­nah­men gehö­ren dann zu den den Gesell­schafts­ver­trag ändern­den Bestim­mun­gen (z. B. Ände­rung des Gegen­stan­des der GmbH), min­des­tens aber zum Kata­log zustim­mungs­be­dürf­ti­ger Geschäf­te (sofern nicht aus­drück­lich anders ver­ein­bart). Der Mit-Gesell­schaf­ter reagiert in der Regel emp­find­lich, wenn Sie eine Neu­aus­rich­tung schlecht vor­be­rei­ten. Beispiele:

  • Der Gesell­schaf­ter wird zu spät und lücken­haft informiert.
  • Der Gesell­schaf­ter fühlt sich nur unzu­rei­chend in den Ent­schei­dungs­pro­zeß einbezogen.
  • Es wird nur ein Lösungs­vor­schlag ange­bo­ten, so dass der Gesell­schaf­ter sich man­gels Alter­na­ti­ven über­gan­gen fühlt und kein Mit­spra­che­recht hat.
  • Der Mit-Gesell­schaf­ter wird zu einer Ent­schei­dung genö­tigt, ohne dass die Ent­schei­dung gründ­lich vor­be­rei­tet ist.

Vie­le Geschäfts­füh­rer-Kol­le­gen bemän­geln, dass der Mit-Gesell­schaf­ter Ent­schei­dun­gen oft nur sehr zöger­lich trifft und Risi­ko­kom­po­nen­ten grund­sätz­lich über­be­wer­tet. Eben­so oft wird kri­ti­siert, dass der Mit-Gesell­schaf­ter dazu neigt, bei kurz­fris­tig not­wen­di­gen Maß­nah­men auf Zeit­ge­winn hin­zu­ar­bei­tet. Als unbe­frie­di­gend wird auch ein lang­fris­tig fest­ge­leg­ter Tur­nus für Gesell­schaf­ter-Ver­samm­lun­gen emp­fun­den, die nur drei oder vier Mal pro Jahr abge­hal­ten wird. Dann stellt sich regel­mä­ßig die Fra­ge, wel­cher Tages­ord­nungs­punkt wirk­lich so dring­lich ist, dass eine außer­or­dent­li­che Ein­be­ru­fung gerecht­fer­tigt ist. Als beson­ders schwie­rig wird der Umgang mit dem Gesell­schaf­tern emp­fun­den, der selbst nur wenig oder kei­ne kauf­män­ni­sche Erfah­rung haben und der selbst als Ange­stell­te in nicht ver­gleich­ba­ren beruf­li­chen Tätig­keits­fel­dern beschäf­tigt ist. Hier flie­ßen dann auto­ma­tisch nicht wirt­schaft­li­che Inter­es­sen mit ein, die eine pro­fes­sio­nel­le Arbeits­wei­se behindern.

Trotz aller Schwie­rig­kei­ten, die im Umgang mit den Gesell­schaf­tern auf­tre­ten kön­nen, ist es als GmbH-Geschäfts­füh­rer Ihre Auf­ga­be, not­wen­di­ge wirt­schaft­li­che Maß­nah­men ein­zu­lei­ten und durch­zu­set­zen. Sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen ver­min­dert dabei Reibungsverluste:

  • Der Infor­ma­ti­ons­stand des exter­nen Gesell­schaf­ters ist gera­de so hoch, wie Sie ihm Zah­len, Berich­te und Infor­ma­tio­nen über die GmbH zugäng­lich machen. Män­gel im inner­be­trieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­sys­tem gehen damit auch zu Las­ten des Infor­ma­ti­ons­stan­des der Gesellschafter.
  • Set­zen Sie nicht vor­aus, dass der exter­ne Gesell­schaf­ter Ziel­markt und Markt­ent­wick­lung so beur­tei­len (kön­nen), wie Sie es tun. Auch die­se Infor­ma­tio­nen gehö­ren ins regel­mä­ßi­ge Berichtswesen.
  • Pro­ben Sie Gleich­be­hand­lung. Machen Sie nicht den Feh­ler, weni­ger qua­li­fi­zier­te Fra­gen kurz abzu­han­deln und auf ein­ge­üb­te Fra­gen bis ins Detail zu antworten.
  • Brin­gen Sie viel Geduld mit. Erst wenn die letz­te Fra­ge beant­wor­tet, der letz­te Ein­wand bespro­chen wur­de, ist für den Gesell­schaf­ter deut­lich, dass sei­ne Beden­ken ernst genom­men wer­den und er nicht über­gan­gen wird.
  • Gera­de in Kri­sen­si­tua­tio­nen kann ein „Nein” zum fal­schen Zeit­punkt fata­le Fol­gen haben. Jeder Geschäfts­füh­rer ent­wi­ckelt im Lau­fe der Zusam­men­ar­beit mit den Gesell­schaf­tern ein Gespür für die Per­son und die Per­sön­lich­keit sei­nes Mit-Gesell­schaf­ters und stellt sich auf die­se ein. Grund­la­ge für eine dau­er­haft funk­tio­nie­ren­de Zusam­men­ar­beit bleibt aber ein kon­se­quen­ter und sach­li­cher Informationsaustausch.

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