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Volkelt-Briefe

Konflikte in der GmbH: Vorbeugen und es besser machen (II)

In den meis­ten GmbH sind zwei oder meh­re­re Geschäfts­füh­rer mit der Füh­rung der Geschäf­te betraut, wobei in aller Regel neben dem kauf­män­nisch ver­ant­wort­li­chen Geschäfts­füh­rer – je nach Bran­chen­not­wen­dig­kei­ten – zusätz­li­che Res­sorts gebil­det wer­den: Der tech­ni­sche Geschäfts­füh­rer im pro­du­zie­ren­den Bereich, der mar­ke­ting-ver­ant­wort­li­che Geschäfts­füh­rer bevor­zugt in ver­triebs­ori­en­tier­ten Bran­chen oder der per­so­nal- und orga­ni­sa­ti­ons­ver­ant­wort­li­che Geschäfts­füh­rer in grö­ße­ren Unter­neh­men mit aus­ge­präg­ten Unter­neh­mens­struk­tu­ren. Meist ver­langt die Geschäfts­ord­nung der GmbH, dass Ent­schei­dun­gen ein­stim­mig zu fäl­len sind. Ist Mehr­heits­be­schluss ver­ein­bart, ent­schei­det in aller Regel die Stim­me des Vor­sit­zen­den über die Annah­me bzw. Ableh­nung von Beschlüs­sen. Aber: …Im Lau­fe der Zusam­men­ar­beit ent­wi­ckelt sich meist ein ein­ge­spiel­tes Abstim­mungs­ver­hal­ten, das – wie in ande­ren Gre­mi­en auch – Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten über Kom­pro­mis­se löst und grund­sätz­lich sach­li­che Gesichts­punk­te in den Vor­der­grund stellt. Den­noch: Selbst nach jah­re­lan­ger erfolg­rei­cher Zusam­men­ar­beit kann es zu Kon­flikt­si­tua­tio­nen kom­men, die – auf den ers­ten Blick – unlös­bar erschei­nen. Wie erken­nen Sie sol­che Kon­flik­te und wie kön­nen Sie sich opti­mal verhalten?

Bei­spiel: Der kauf­män­ni­sche Geschäfts­füh­rer setzt auf Sicher­heit und möch­te die Plan­zah­len aus den Vor­jah­ren mit dem bewähr­ten Instru­men­ta­ri­um und den ent­spre­chen­den Mit­teln fort­schrei­ben. Der pro­duk­ti­ons­ver­ant­wort­li­che Geschäfts­füh­rer bewer­tet die Markt­ent­wick­lung kri­tisch und ent­schließt sich, neue Kapa­zi­tä­ten zu schaf­fen, moderns­te Tech­no­lo­gien ein­zu­set­zen, dafür aber einen Teil­markt nicht mehr oder nur noch über Zukäu­fe zu ver­sor­gen. Sicher­lich pral­len hier Welt­an­schau­un­gen auf­ein­an­der. Schluss­end­lich ist jeder der bei­den über­zeugt davon, dass die Vor­schlä­ge des ande­ren in die Sack­gas­se füh­ren. Nach­voll­zieh­bar ist auch, dass kei­ner der bei­den die Ver­ant­wor­tung für eine Fehl­ent­schei­dung über­neh­men will, und des­we­gen sei­nen Stand­punkt kon­se­quent ver­folgt. Wie las­sen sich sol­che Kon­flik­te lösen?

Auch für sol­che Kon­flikt­si­tua­tio­nen gilt, dass eine wirk­li­che Lösung nur erzielt wer-den kann, wenn sich alle Betei­lig­ten an Spiel­re­geln hal­ten. Nur wenn klar ist, dass sich die jewei­li­ge (maxi­ma­le) Posi­ti­on nicht durch­set­zen wird, ist es mög­lich, eine gemein­sa­me Geschäfts­grund­la­ge zu fin­den. Andern­falls ist der Gesichts­ver­lust des einen so groß, dass nur noch die Nie­der­le­gung des Amtes bzw. die Kün­di­gung als ein­zi­ge Kon­se­quenz bleibt. Erfah­rungs­ge­mäß wer­den sol­che Maxi­mal-Posi­tio­nen jedoch nur dann ver­tre­ten, wenn sich eine inne­re Tren­nung schon längst voll­zo­gen hat. Hier ist es meist eine Fra­ge der Zeit, wann die Betei­lig­ten auf­ein­an­der zuge­hen. Die­ser Pro­zeß kann mit dem rich­ti­gen Kon­flikt­ma­nage­ment wesent­lich abge­kürzt und ver­sach­licht werden:

  • Bezie­hen Sie Ihren Mit-Geschäfts­füh­rer grund­sätz­lich in neue stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen Ihres Geschäfts­be­rei­ches ein, und zwar auch dann, wenn strik­te Res­sort­un­ab­hän­gig­keit üblich ist.
  • Legen Sie früh­zei­tig aus­führ­li­che (aber über­sicht­li­che) Berich­te über Zie­le, Maß­nah­men, Instru­men­te, Kos­ten und Risi­ko­po­ten­ti­al vor.
  • Ver­schaf­fen Sie sich im Ein­zel­ge­spräch bzw. im Gre­mi­um früh­zei­tig einen Ein­druck zum Mei­nungs­bild Ihrer Mit-Geschäfts­füh­rer. Ver­mei­den Sie alles, was den Ein­druck erwe­cken könn­te, dass Sie einen „Allein­gang” unternehmen.
  • Bie­ten Sie von sich aus Ver­hand­lungs­spiel­räu­me an.
  • Moti­vie­ren Sie Ihre Mit-Geschäfts­füh­rer dazu, dass Sie ihre jewei­li­gen Anlie­gen in ver­gleich­bar sach­li­cher Form in die Gre­mi­ums­ar­beit einbringen.
Geht nichts mehr, ist exter­ne Bera­tung ange­sagt. Dabei ist es in aller Regel nicht unbe­dingt ange­bracht, die (außer­halb ste­hen­den) Gesell­schaf­ter in die Ent­schei­dungs­fin­dung ein­zu­be­zie­hen. Hier soll­te eher an einen Unter­neh­mens­be­ra­ter mit aus­ge­präg­ter Bran­chen­er­fah­rung gedacht wer­den. Den Gesell­schaf­tern gegen­über soll­te grund­sätz­lich ein schlüs­si­ges Gesamt­kon­zept vor­ge­legt wer­den, das tat­säch­lich von Allen getra­gen wird. Ist eine Ver­stän­di­gung zwi­schen den betei­lig­ten Per­so­nen „schwie­rig”, ist zu prü­fen, ob ein unab­hän­gi­ger, in Wirt­schafts­sa­chen erfah­re­ner Media­tor ein­ge­schal­tet wer­den kann/soll/muss. Das Wohl der „GmbH” muss grund­sätz­lich im Vor­der­grund der Kon­flikt-Stra­te­gie stehen.

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